专题：巴菲特2026年股东大会重磅来袭
北京时间5月2日晚，一年一度的伯克希尔股东大会在美国小镇奥马哈重磅开幕。出席今年伯克希尔股东大会的嘉宾包括巴菲特和新任CEO格雷格·阿贝尔和伯克希尔保险业务副董事长阿吉特·贾恩。此外，在今年的伯克希尔股东大会上，苹果CEO蒂姆·库克等商界大佬也现身大会现场。
巴菲特在股东会上盛赞新任CEO格雷格·阿贝尔，将市场比作“附带赌场的教堂”，他认为目前并非理想的投资环境。阿贝尔作为CEO完成股东会“首秀”，重申将坚守巴菲特长期推崇的核心投资与经营原则，并谈及公司业务、资产负债、人工智能、网络风险承保、霍尔木兹海峡等多个话题。
精华速览：
巴菲特在股东会上盛赞新任CEO格雷格·阿贝尔，称“我们做不出比这更好的选择了，这次任命百分百成功。他不仅接手了我过往的所有工作，还做得更多、更好。他就是最合适的人选。” “AI巴菲特”向阿贝尔提问：我向身边的人说，我一股伯克希尔股票都不打算卖。我95岁了，除了时间和樱桃可乐别无所求。我想对股东和伙伴们有个交代——他们为什么要长期持仓伯克希尔？ 巴菲特将市场比作“附带赌场的教堂”，他表示：“人们可以在教堂与赌场间自由切换。目前身处‘教堂’（价值投资）的人仍多于‘赌场’（短期投机），但赌场的诱惑力已变得极强。人们的投机赌徒心态，从来没有像现在这么浓烈过。” 伯克希尔保险业务副董事长阿吉特・贾恩表示，AI想要胜任选股等更高复杂度的任务，还需数年。贾恩指出：“AI目前只是效率工具。如果指望AI帮你判断该买入哪只股票、卖出哪只股票，我认为这根本不可能实现。” 阿贝尔重申将坚守巴菲特长期推崇的核心投资与经营原则。阿贝尔表示，持有美债和现金储备、保持财务独立、灵活配置资本、税务优化，以及摒弃自大、官僚主义、安于现状这三大弊病，仍是伯克希尔的首要坚守。 阿贝尔谈3970亿美元巨额现金储备时称，这笔资金赋予了公司充分的自主运作空间。阿贝尔表示：“我们手握充足现金与美国国债，这有着多重意义。我们无意依附、受制于人。” 被问及是否、何时为途经霍尔木兹海峡的船舶提供保险时，伯克希尔保险业务副董事长阿吉特・贾恩回应：简单来说——完全取决于保费定价；尚未签单；前提条件之一，是由美国海军为过往船舶提供护航。” 巴菲特表示，目前并非理想的投资环境，因为市场整体估值偏高。巴菲特称，伯克希尔有时按兵不动，实则会在合适时机积极行动。谈及合适的投资时机，他表示，等到“没人愿意接电话的时候”，机会自然会到来。 巴菲特表示，股东及合作伙伴应遵守的首要准则，便是待人如己，也就是所谓“黄金法则”——无论是为人父母，还是企业管理者，这条准则皆适用。他表示：“践行该法则无需付出任何代价，且友善待人终将回馈自身”。以下是2025巴菲特股东大会实录：
阿贝尔开场致辞
格雷格·阿贝尔：欢迎来到奥马哈。
欢迎长期持有伯克希尔股票的股东们或者最近刚刚成为股东的新人们，欢迎各位加入我们今年在奥马哈的股东大会，我对此非常激动。我们聚在一起，我觉得来到现场的这些体验都是无与伦比的。第一件事，我们刚才回顾了伯克希尔60年的视频，而且传统意义上，我们通常会有一支影片，影片有字幕，我们等会儿也会有其它几支视频。我们的视频有非常棒的制作人，就是苏珊·巴菲特，谢谢你。短片的导演也做了我们今年的视频和公司的视频，等会儿我也会讲一讲，他是布莱德·安德鲁特，谢谢布莱德·安德鲁特。
今年我们计划了无与伦比的一天，都跟我们的股东有关。说到公司的文化，今天是属于我们股东的日子，属于股东的一个周末。我们有一群非常棒的股东，我们今天来到这里充满热情，想和大家沟通关于伯克希尔的一切，包括我们的子公司、我们的保险，还有伯克希尔的整体情况。我们最珍惜的就是跟我们的股东在一起，聆听大家的问题。所以，提前感谢大家的到来。
今天早上以及下午我们有三个环节：第一个环节，我们会做一些开场的演讲，之后做一些关于业务的更新。这是第一部分。
第二部分，阿吉特会来到台上，他会在这里回答现场观众的问题。这是我们传统的问答环节，我们会接受从股东和来自CMBA的贝姬·奎克这边轮流提问，我们会做传统的问答环节。
这个环节结束之后我们会进入第三个环节。在这个环节里，Kathryn M Farmer会亮相，他是在过去五年的CEO，Adam M·Johnson也会加入。他在NetsJets这家私人飞机公司担任了十年的总裁，我们最近在12月宣布Adam会成为我们的消费品和零售品业务的负责人。他们会在第三个环节上台，也会进行传统的问答环节。
有一个渐进式的变化，跟过去股东大会有所不同，今天上午我们会播放三个不同的视频，这些视频跟我们经营的子公司相关。第一支视频来自GEICO，Nancy L.Pierce是GEICO的CEO，也是在GEICO长期奋斗的一位老将，他会在GEICO的这支视频当中做叙述。NetsJets则会由Adam M·Johnson来做叙述。BNSF是由kathryn M ·Farmer叙述相关情况。这些经理来到现场循序渐进地帮我们做视频介绍，而我想跟大家介绍的是，在伯克希尔我们的经理层非常出色，我们的团队具有深度，我们希望通过这个机会，让这些经理上台，通过视频的形式，让各位股东有机会更深入地了解我们的业务，并且了解这些经理还有领导。之后我们也会在接下来的时间向大家介绍我们其它公司的这些领导人们，通过其它视频的方式来进行演示。
现在正式进入股东会的环节，首先介绍我们的视频导演。大家站起来挥一挥手向我们的股东示意。
首先，霍华德·巴菲特；
苏珊·巴菲特；
董事长沃伦·巴菲特。沃伦，我们今天给了你一个惊喜，如果你向右看，你会看见一件球衣，我们今天在这里为你的球衣举办退役仪式。
沃伦60号代表了你在伯克希尔担任CEO的60年，你的球衣在查理芒格球衣的旁边，他在伯克希尔奋斗了45年，他也是我们的副董事长，也是沃伦非常珍贵的伙伴。我们也向巴菲特的这位伙伴致意，谢谢沃伦。
我今天也想告诉各位，这两件球衣也会长期保存在这里。
接下来我将继续介绍我们的董事：
史蒂夫·伯克、肯·切诺特、克里斯·戴维斯。
我们的董事会领导，他也是在伯克希尔担任了20年的董事，现在是我们董事会的领导苏·德克尔、夏洛特·盖曼、阿吉特。我在这里就阿吉特补充几句，他是我们保险业务的负责人，已经九年了，也是这边的联席董事长。阿吉特86年加入伯克希尔·哈撒韦，不仅是作为董事加入，也搭建了伯克希尔的保险业务，感谢阿吉特所做的贡献。
汤姆·墨菲、Wally Scott、梅明尔、威特默。
我的眼睛现在慢慢适应了台上的这个灯光。我在这里必须要讲一个故事，当沃伦·巴菲特去年在这里宣布领导层过渡的时候，我当时感到非常自豪，我当时心里第一个想到的事情就是阿吉特，我们已经定了这个场馆，接下来的股东都会在这里举行。董事们肯定会到场，我也知道会有一些家庭成员会和我们一起过来，今天看到有这么多股东过来，我真的非常欣慰，谢谢你们。
回到我们的优良传统，我先把话筒交给沃伦·巴菲特先生，让他讲几句。
沃伦·巴菲特：今天这场会不是由我主导的，但今天有两个想庆祝的事情，第一是关于董事会，我把这件事称为更新，我做出了一个绝佳的决定。去年我宣布要退休，我想这是百分之百的成功决定。我曾经所做过的一些事情，我觉得继任者都可以做得比我更好，而且他做到了，（所以）这是一个非常棒的决定。
（鼓掌）
格雷格·阿贝尔：感谢沃伦。
沃伦·巴菲特：另外我们还有一个想庆祝的事情，我要花一些时间跟大家叙述一下。十年之前，我们曾经做下了承诺，公司10%的资源要进行投资，我们要把这部分资源转移，从伯克希尔·哈撒韦转交给另外一个人，我们也做了这一项工作。这中间大约有350亿美元的购买，我们购买了股票，在这样的管理之下，（相当于）把这些金钱交给管理层来进行管理，中间并没有我们觉得需要继续的工作，这也是我比较喜欢的一种操作的方式。我也希望在告知你的十年之后，这些事情都一一发生。
刚才讲到350亿美元这件事，关于这笔投资所产生的股息在进行计算，我当然希望股票现值实现升值，现在已经变成了1850亿美元的理想的结果。所以，我自己什么都不用做，你说这不是很好吗？自己该做的事由别人来代理，这是我们最喜欢的工作方式。
所以，由继承人替我们做这些事情，我们也做了更多的一些研究，从管理这些股票的角度来说，还有进行我们的业务，这就是一个真正操作证券的生意，我们不是拥有这些公司，但是我们希望能够持有最大的股份，比如苹果就是例子。
在我就任的历史中，在庆祝每个周年纪念日的时候，你们也看到了每一年的状况，在场的很多人都很熟悉。
当时我们庆祝50周年，50年好像听起来是一段很长的时间，但是苹果那个时候还是一家非常新的公司，是吗？蒂姆·库克，他那个时候接管了最高职位。
在苹果，你也看到了他们的经典传承，他们成功了，他们成为一个传奇。乔布斯先生是家喻户晓的传奇，在美国，每个人都知道他的名字，但是那个时候好像还没有几个人知道蒂姆·库克的名字。苹果的经历就像过山车一样，他们曾经从车库离开，开始了他们的创业，乔布斯先生有一段时间非常坚强，中间他有一段时间离开了苹果，之后又回到了苹果，他在发布产品方面创造了很多奇迹，他觉得不适合的时候也会退出。所以，每个人都讲苹果是乔布斯先生进行管理的时候、有些人说苹果是他不在的时候创造出来的，当然这可能只有很少的比例。
蒂姆·库克先生在14年之前接管了苹果公司，也就是在乔布斯先生去世之后，中间我们拿出10%的公司资源进行投资，交给蒂姆·库克先生，当他接手了苹果的时候由他来进行管理。之后我们变成大概有1850亿多美元的资源，这是税前的记录。我们就不去做其它的记录上的比较了。
再后来蒂姆·库克先生也宣布，他也要退休了，而且这是最近才宣布的。所以，如果说蒂姆·库克今天参与我们的会议，我们在这里也向他致敬，他真的给予我们很多帮助。我们要谢谢他。如果说，今天站在乔布斯先生的立场来讲，在这里回顾一下他的过往，我要再一次谢谢蒂姆·库克先生，不管如何，你已经把很多的事情都扭转回来了。
格雷格·阿贝尔：谢谢沃伦给我们的开场白。
蒂姆·库克，我也要代表我们今天所有的持股人，在这里向你致以最高的敬意，有一件事情，你真的是全世界的一个大使，从业务来讲，你尽心尽力，是美国的企业的全球大使。
巴菲特先生，感谢您暂时接过麦克风给我们讲了几句。另外，今天这杯樱桃可乐还在这里，你随时可以来喝，还有花生糖。还有查理·芒格，我们也向他致敬，现在这个座位是空的。
在我刚才介绍过的程序之后，我们会再做业务的更新报告。我想提起一件事，我在2月的时候发布了伯克希尔股东信。首先，我们已经讲了我们在进行过渡时期，我们有40万员工，我也向他们写了一封信，主要的目的是告诉大家一些亮点，在巴菲特先生60年的领导之下，我们的文化、我们的价值观是不会改变的。现在进行的只是人员过渡，价值观已经是我们的基石、我们的文化，是伯克希尔的基石。
另外，我们讲到了价值观，也就是我们的诚信。巴菲特先生是伯克希尔最好的诚信的典范。1991年，他曾以所罗门兄弟董事长兼首席执行官的身份在国会做证，我也非常荣幸曾经看过这份视频。
我们现在看一下当时的视频。
视频内容如下：
谢谢你给我这个机会坐在这里，我很抱歉今天出席并不是出于最好的一些理由，但是我们国家有权力知道我们的规则以及全部的法律，所罗门公司也许已经打破历史，我代表所罗门所有的8000名员工深表遗憾。在此我也跟各位道歉，我的工作在这里是处理过去跟未来的过去。所罗门公司所做的一些决策影响到了8000名员工，留下了一些污点。
所以，几乎所有的员工都非努力地工作，而且他们有能力很诚实地进行工作，到底发生了什么事情？
我在这里要告诉大家，这应该是由有罪的人来承担的。还有很多无辜者是不值得背负这一切污点的。所以，为帮助实现这个目标，我向你保证，也向美国人民保证，所罗门将竭尽所能与当局合作，当局有权做任何处分，但要免除证人的责任。我们有权起诉伪证罪。我们的内部员工也愿意接受调查，我们欢迎你们使用这些权利。
另外，对于未来，我们的从业群体细节、所罗门金融服务以及所有这些服务行为者以及合规的实质精神还是一样重要的。在此我需要说明更重要的一件事，我希望用正确的表述，要进行更积极的内控，也同时要求所罗门的每位员工都能够成为自己的合规官，遵守规则，希望所有员工能够扪心自问，“是否愿意采取任何预期的行动”，而且第二天相应行动在当地的报纸出现的时候，让你们的配偶、孩子们看到，而且让所有的记者们也进行相应的报道，我知道他们也愿意接受这些考验，他们是不必害怕的。
所以，我现在知道公司进行了赔偿，我很理解，我现在欢迎你们对我进行……（视频结束）
格雷格·阿贝尔：40万员工，我们做到了，这是我们公司最重要的部分，包括我们的首席执行官，而且我们每一年每个季度都会发表股东信，在经营生意的时候，我们每天都在做决定，期间也关注媒体对我们的评价，相关经营数据也在持续更新。另外，我们也按照我们的优良传统，能够进行相应的信息公布。
另外，去年我们创下了业绩纪录，今年的销售业绩预计和2024年基本持平，当然，比去年低了一些。目前销量规模为150万，希望达到200万。
说到展厅，今天的展厅展示了我们的业务、产品以及服务，还有领导及其宏伟的承诺，以及对所有股东的热情，我们希望每个人都能够花一些时间参观我们的展厅。这是一个非常不同凡响的经验。我也希望我们所有股东都有机会跟所有的人进行交流。对于我们的展厅，我非常珍惜爱护，这是一次非常重要而且是很棒的经验。
我再补充一点，今天会议持续到下午4点。
之后我们还要再更新我们的10Q文件，这中间也做了相应的新闻发布，各位也可以看到结果。从伯克希尔的整体来讲，我们有保险公司，这是我们公司的企业之一，这是核心企业，也就是我们的基础。非保险的这些领域，我们非常兴奋也非常幸运，这些生意在集成之中，包括基本以及核心业务，在美国工业继续扩展，进入美国消费者的市场之中。当这些业务结合在一起的时候，这是一个独特的机会，也能够脱颖而出地保留这些独特的机会。所以，我们会持续保证注意我们的业务重点。
我首先讲一讲保险业务。
为什么要从这里开始呢？因为有几个重点我要讲一讲。
2026年第一季度，这个数字同比上一个季度是有增加的。2月份比较有意思，我们在2026年本来觉得看不到这样一个强劲的结果，但是这里有几个重点：
2025年我们有8.6亿税后的跟加州山火有关的赔付。现在，2026年的结果经过重要的调整，我们的保险业体现了两件事：第一，2026年得到的这个结果没有反映任何的灾难性事件。2026年整体来说是比较平缓的，东北部有一些风暴，但是跟2025年和前一年相比，今年自然灾害的情况比较频繁。
在保险业务这边，这是一个重点。整个保险业来讲，定价现在比较强硬，我们现在没有办法根据风险来定它的保费，这变得非常有挑战，整个市场也驱动了这一切。现在整个环境比较良好，我等会儿还会更深层地讲一讲它的问题。现在整个保险行业竞争激烈，有非常多元的产品和形式，更多的资产进入保险行业。所以，我特别想在这里强调这两点，我们现在仍然希望去扩展这个市场。
说到保险，我们有两个核心目标：第一，我们想要在承保上获得更多的利润，为我们的股东创造更大回报。在这里有非常多的保险术语，有很多数字，我等会儿会来解释。第二个核心目标是增加浮存金，浮存金也是一个保险的术语。总的合并的保险率大概是93%，什么意思呢？如果有100美元的保费根据保险政策进来，其中93美元对应保单赔付成本，可用于计提保险准备金。7%的部分是我们的经营利润，针对这个保费的经营利润。回到93美元的成本，其中23美元可能是费用，比如行政、运营，这是一个平均值。当然针对不同行业的费用不太一样，23%是平均值。另外的70美元很重要，它会进入我们的浮存金当中。所以，你看到我们的浮存金在上升，就是这70美元进入到了浮存金当中。这么多年我们都是通过保费的形式来提高这部分资金。
如果我们用一个比较简单的个人保险业务来做例子，这70美元在30到40年的时间里会做赔付，而在这段时间里，这笔资金始终以浮存金的形式留存公司账上，就像沃伦提到的，这就是伯克希尔最大的价值，可以让我们通过这些浮存金持续运作，不断地为股东创造价值。
大家可以看PPT，2025年到2026年浮存金其实翻了一倍，第一季度稍微有一点点上升，大家都可以清晰地看到这些数字，它可能上升，但也可能下降，要基于我们现在的付款周期。我们关键的目标就是希望能够不断地让浮存金上升，不断地让它给我们的股东创造收益。
回到承保业绩来看，2026年综合赔付率有所下行，目前主要再保险业务综合赔付率约为89.0%、87%，而我们十年均值大致在90%。由此可见，公司目前也在依靠再保险业务赚取利润。
上一次飓风登陆距今已有 19 个月，去年全年无飓风登陆，因此去年的数据并不能反映它的成果。这意味着什么呢？意味着我们有更多的资金进入保险行业。我们喜欢这个结果，但是事实是什么呢？保险业不断走弱的同时，我们没有办法完全依赖它的盈利水平，因为我们没有遇到相应的常态风险，所以，我们在收缩承保业务，现在仍然有机会，还有一些风险是我们可以去承保的，但是，尤其是在主要保险和再保险方面我们变得更加谨慎。
我们来看一下GEICO，我之前强调GEICO有新的CEO，由Nancy带领GEICO团队是一件幸事，而他们的综合赔付率更好了，87.3%。相当于每一美元的承保可以带来12%的收益，非常好的结果。
四到五年前，GEICO的团队退了一步，认为没有针对风险为这个保费来定价。过去四年，GEICO团队着力对承保保费重新进行合理定价，客户端保费随之有所上调，同时公司认真对客户进行风险分层。特别是在汽车保险行业，我们看到了整体保费的上升，这也帮助GEICO做好了风险管控。
这对GEICO意味着什么？现在其他公司在争取GEICO的老客户，给他们更具有吸引力的保费，GEICO和它的竞争对手一直在尝试这种策略，如今市场也开始在不断地评估哪个保险更好。在整个汽车保险市场，大家都在不断对比哪个保险更好，而很多其它公司也在争取我们的客户，尤其是GEICO的客户。
这里我想跟各位强调一个非常重要的平衡，也是GEICO团队正在努力做的。第一，我们需要平衡保费定价和风险，但是还有其他的事情需要去做权衡。第二，我们真的非常希望能够留住我们的保险客户。GEICO的客户是我们现在最珍视的客户，这些客户中很多人都是伯克希尔的股东，我们想把你们留下来，想把每个GEICO的客户都留下来。在合理匹配真实定价与风险水平之后，下一步核心工作就是守住存量客户。Nancy及其团队也已将客户留存列为明确战略目标。第三个平衡就是保障GEICO持续成长。如何衡量成长？关键在于保单业务的落地执行与规模扩充。
回顾GEICO 2025年与2026年的增长数据，我们保单的执行增长2%，对比我们的头号竞争对手，结合Nancy刚公布的一季度数据，对手实现了11%的增长。GEICO团队十分清楚，必须在上述三大目标之间做好平衡，兼顾增长，但要重新制定成长引擎的框架并非易事。
展望2026年到2027年，GEICO还有两个重要的目标，第一，留存客户，让GEICO的业务再一次实现增长。
最后，关于再保险业务，我还想补充的是，我们在第四季度公布了对日本东京海上这家保险公司的投资，阿吉特和他的团队公布了这一点，这是一次极具战略性的转型，日本东京海上是长期的战略性合作伙伴。当阿吉特上台的时候，我们会让他来这儿更具体地给大家讲一讲。
谢谢阿吉特和你的团队，（你们）做出的这笔交易对伯克希尔也是非常重要的。
接下来进入非保险行业介绍部分，首先是伯灵顿北方圣太菲铁路公司（以下简称BNSF），BNSF是一个非常好的例子，是一个非常好的业务，在美国西部拥有超过32000公里的铁路线路，与美国的每个产业息息相关。从经营业绩来看有一些改善，但是我在这里特别强调，后续凯蒂也会进一步展开，就是我们在BNSF要做的工作。BNSF的员工非常勤奋努力，脚踏实地，我们此前就提出，要在铁路运输领域持续发力，看看怎么提高货物运输效率，满足客户的期望。
目前我们的客户服务表现良好，同时认识到运营层面仍有较大提升空间，BNSF团队也在思考现有资源，是不是机车保有量太多。这听起来好像不是什么问题，但是它其实可以成为问题，因为这会导致效率低下。因此，BNSF团队正投入大量精力，优化人员与资产配置，提升整体运营效率与经营效益。
当然我们也必须要跟整个行业的竞争对手对标，这是在美国运营的六家一级铁路公司的一些数字，BNSF是其中一家。过去我们在六家里排第五，这就是我们现在要面临的现实。不过当前公司已经在持续改善，未来还会更好。这样业绩是团队努力的结果，但还是有很大的提升空间。
2025年出现了一个可喜的积极信号：BNSF的经营利润率实现了提升，涨幅达2.5%，这是一个非常积极的现象，得益于团队付出的努力。对比行业内其他五家竞争对手，BNSF利润率的增速处于领先水平，当然后续依然任重道远。
再看今年第一季度的整体表现，整体业绩表现稳健。我们从第五位上升到了第四位，经营利润率与去年基本持平，运营效率也得以维持，数据和2025年上个季度相近。目前BNSF仍有持续优化的空间。若想进一步提高经营利润率，需要做出深层次变革，不仅是经营方式，还有运营层面。我们已经梳理出自身存在的各类问题与差距，明确了后续的提升方向。我们发现其中一个重要的因素是科技。
BNSF已经做了很多事，后续也会具体展开说明，有关科技，还有公司怎样能够进一步做出巨大改变。当然跟我们的同行相比，我们要缩小差距，这就是运用科技的目的。
接下来我再讲回到GEICO，后续也会继续讨论BNSF，我们会围绕定价策略、客户风险细分，以及运营团队相关问题进行探讨。另外我们还会涵盖商业团队和技术团队的相关内容。
我已经关注到，GEICO内部正在推进技术转型。技术将会是解决方案之中最大的一环，也是最重要的部分。
在本次会议收尾总结之前，我希望留出更多时间和技术团队深入交流，阐明我们在驱动改革、技术转型方面的内容是什么，这些问题是不可回避的，对我们来讲也是至关重要的，特别对于我们的保险业务。
我们今天所探讨的技术变革具体包含哪些内容？我将从几个维度总结：
第一，我们明确，未来要做技术的自建者，而不只是单纯的技术采购方。这意味着涉及一些系统还有应用程序或者软件，当然应用本身固然有其价值，但底层整套核心系统必须牢牢掌握，不能与系统体系脱节，显然我们现在有些时候必须要简化现在的基础设施，确保我们能够建造一套我们所需要的功能以及体系，真正地达到目标，能够清晰地调用我们的数据，这些对我们来讲是非常重要的，也是巨大的挑战，不可能一蹴而就。
事实上，GEICO过去五年一直在推进相关布局，跨越不同的项目以及业务，GEICO已经把团队带入转型之路，推动一切变革。
另外，我们也把保险板块的相关技术，复用推广到了非保险业务当中。我们也有高级的领导决策，能够帮助我们进行技术的一些转移，在伯克希尔旗下健康业务及全板块业务体系中，我们也有一些高级技术官，正式进入技术转型之路。所以第一件事情，我们跨领域调配各类资源，招聘了工程师，也雇佣了技术开发人员，能够开始构建我们自己的解决方案。所以目前技术布局已不再局限于GEICO一家公司。
我们有更多的一些有价值的员工，同时也接受培训或者再培训，角色调整与轮岗适配，我们知道我们还需要更多的软件应用的程序，还需要更多的人员去构建这些成果。我们现在想探讨的是，人工智能到底怎样能够嵌入我们现有的一些系统呢？整合的体系是否能够有效地进行运作？未来有不少系统都计划依托人工智能来搭建。各类应用程序本身虽成熟可用，但我们必须正视人为相关风险，对全球以及美国都是如此。
对于企业来讲，也是有相应的风险。智能化转型的当下，我们要怎么考虑这些问题，怎么样能够坦然地面对这些问题，我们并不推崇泛化、无边界的通用人工智能，更不倾向狭义人工智能，我们坚守三项相关核心原则。
第一，我们正在使用人工智能。如今我们雇佣的新工程师，还有高端技术人才，他们也在引进更多技术。我们要如何进行部署？我们还有资深的员工、高级管理团队参与执行各项建议以及工作，随后我们也收到了系统结构相关的建议，不少相关工作正在推进中，或即将在内部系统里落地实施。人类的参与是必要的，关键决策必须由人来把控。包括亲身参与以及管理工作人员，都是人类必须要做的治理工作之一。
第二，如何做好自身体系与风控措施的安全防护。安全防护是完善治理体系中非常必要的一环，什么意思呢？我们随时要接受更多的一些建议，采取行动，而且要不时地扪心自问，我们是不是得到了真正希望的这些结果或者建议是否得到了完全相同的结果。这就是有效的保护或者是有效的保护措施的道理。也就意味着我们必须要重新定义更好的数据集成，让我们对数据使用非常安心，当然这中间还是有一些约束。当我们在进行运作的时候，我们还有更多的一些行动要关注，还有更多的重点。所以，这个数据集成是否真正让我们提出相应的问题，而且得到不同的一些结果以及答案，也许有不同的答案之下，我们是否得到了新的信息，或者我们要忽略某些信息？对，这种就是有效的保护措施。这也是狭义的人工智能，也就是必须能够嵌入业务、与主业形成互补协同。我们在这方面投入了大量资金，也希望得到更多的尝试后实现真正的目标，能够有助于我们的业务。狭义的AI就是这个意思，你可以看到现在的人工智能已经在BNSF适用，实际成效十分亮眼。
我们讲到铁路网络的一些扩展，以及各种各样的对于机车，以及我们的铁道公司有150到200列火车进行行驶的时候，它运行的速度非常快，从洛杉矶到芝加哥可能48个小时之后就能够再进行运送，每天我们有超过750辆列车在进行整个系统中运行。针对设备故障，我们也积累了成熟的监测经验，能够及时识别故障问题。所以，这套智能化应用方案，适配美国铁路行业的各类既定运营规划，各个环节都能落地适用。我们已经有了大概177年系统运作经验。以前我们不知道如何使用这些技术来利用它，我们现在已经开始更好地沿着（智能化）这条路，能够进行更多改变，也给公司业绩和经营表现带来了改善。
总结一下，在这套运营模式落地后，我们的整体业务会持续向好，而且能够搭建起真正关键的经营框架，让团队更好地接纳，这其中蕴藏着更大的价值，也带来了更多发展机遇。
最后，针对技术层面，我再用一句话做评论。
当下人人都在谈论人工智能，也会想到每天都使用人工智能或者是大型语言模型等，当然这些还是学习类模型。我要强调的是，落实到我们自身业务，每个业务都有相应的机会，真正使用、交流这些大语言模型，通过我们的团队帮助我们理解，我们已经开始用这些人工智能解决现在逻辑以及挑战上的一些问题，对我们来讲这是一种更高效的方式，能帮助我们更快得出结论。
我再重申一点：各类新技术，如今已全面渗透到伯克希尔整体业务体系当中。
接下来，话题转向能源板块。
我们面临一些挑战，有挑战时还有一些机会。和其他板块一样，能源企业同样可以依托人工智能创造新增收入、挖掘业务空间。目前伯克希尔旗下已有半数能源公司开始应用相关技术。我们要持续跟进，探讨这些问题。
今天的亮点并不是我们曾经讲过的，比如在爱荷华州，本来只有50%的区域能够使用我们的服务，但是现在实现大量涵盖，而且有四个超大的数据中心以及配套建设方，也为我们带来了更多服务客户，当前数据中心用电带来的峰值负荷，已占到整体用电规模的8%以上。8%对业内人士来讲，在整个公共事业之中占比非常大，也就是存在巨大市场机遇。五年之后，我们希望能够提升5%到10%。
当然现在我们已经看到了机会，希望能够增加更多，甚至以后我们能够增加到50%。我们用某一种方式来进行这样的操作，也希望不会影响到我们的成本。这些使用者，所谓的超大规模的数据中心，他们的能源需求是不可忽视的，我们需要承担全部配套附加成本，但是我们不能够转移这种负担，这是我们现在对于客户还有公共事业的原则。
数据中心方面，我们的团队做得非常出色，为大型数据中心配套提供的电力及相关基础设施，目前适用税率仍比全美平均水平低45%，这是闻所未闻的，这也是一个特别的例子。
我还要强调，我们有相似的积极的一些结果。剩下的一些公共事业，比如说天然气网络，还有基础设施，另外还有大型的管道公司，我们也建造了所有的这些基础架构，不仅是在公共事业上，而且在整个美国，我们的管道逐级也会逐渐增加，很多都使用天然气的建设，我们也主动迎接挑战，美国消费15%的天然气都是通过我们的管道网络来进行输送的。这就是我们能源板块的一个现状。
当然不是没有挑战，但是我们已经克服所有的这些挑战。在过去的几年中，伯克希尔能源公司的挑战到底是什么？比如监管的契约、资本的挑战、所有投入的一些资本，当然我们要把产生的收入的一部分进行相应的控制，再投资到这些企业之中。
从长远经营角度，我们需要做好平衡：合理承担风险、对标评估各类风险，最终实现合约价值的稳步提升。
到底我们面临了哪些风险？这类风险如今已在诸多实际场景中出现，并且我们也已做了有效的治理管控。
现在风险已经更大了，通货膨胀、数据中心的压力，你要进行管理。很多人和资产，人员陆续在40年、50年后退休了，在运营端想要进一步提升效率，本身也存在不小风险。从监管者和政府层面，不想让通胀率继续上升，不想冒风险，这样的风险就会传导到我们，这就是监管的叠加效应。如果各方无法达成平衡，我们就难以把资产合理配置到公用事业板块，也很难再次达成平衡。
还有一个很重要的风险，就是“山火”。过去十五年，美国西岸尤其是加州，“山火”灾情十分严重。我们经历了俄勒冈2020年的山火季，多个州都遭遇山火肆虐，我们的一些设备加上大风天气，助长了这些山火的盛行。
我们需要为哪些部分负责？曾有一起山火引发集体诉讼，针对我们旗下公用事业子公司提出高额理赔，我们当时非常严肃地应对了这场集体诉讼，其中特别的一场山火，我们认可要负责。当时针对俄勒冈政府的报告，我们看到太平洋电力公司并没有对这场山火的引起有任何责任，我们对此拥有充分且有力的抗辩立场。我们不愿为我们不该负责的责任负责，我们进行了挑战。这个诉讼的程序很长。
另外跟大家说明一件本季度的重大事件：今年4月份，我们迎来利好的法庭判决，案件将重新启动审理流程。本次判决带来多项积极结果：此前约100亿的相关证券得以恢复；负责集体诉讼的律所需自行承担相关诉讼费用，原有1000万规模的证券也需重新发行。最关键的是，我们在这场集体诉讼中重新掌握了话语权，达成了利益平衡，拿到了符合我们预期的结果。公共事业就是这样，我们需要在这个方面管理好客户这部分的资产，以上就是关于山火风险相关情况的说明。
太平洋电力公司积极应对了各类挑战。为推进灾后恢复工作，我们在威廉姆斯、犹他等州，需要完善的司法体系作为法规支撑，同时也需要更完善的立法配套，助力我们达成经营与风险的平衡。我们会在这些州持续推进相关工作，目前已经取得了对我们极为有利的结果。
当然任重而道远，我们又回到这件事情调查的起点，重新进行法律诉讼。
接下来介绍服务与制造板块业务。从PPT来看，蓝色部分代表制造业，占整体业务的70%；灰色部分为服务与零售业务，占比30%。
制造业有三个行业：工业、建筑产品业，以及消费产品业。消费产品有服务和零售，现在是由Adam M·Johnson负责，我们很荣幸由他担任板块负责人，统筹管理旗下32家公司，今天下午他也会上台跟我们进行讲述。回到核心的制造业，首先看一下工业品。工业品这边，我想把它分解为不同的几个小产业，因为我们的产业真的非常庞大。
工业品板块首先是实力雄厚的金属制品业务，旗下包含三家重点公司：首先是精密铸件，这是我们在2016年收购的一家公司，是由马克-多尼根来运营，我们买这家公司的时候，他是CEO，他也在之后的十年至今运营这家公司，我们十分庆幸有马克作为领袖，他非常了解精密铸件，了解这个产业，而且一直为顾客带来解决方案。
第二家非常重要的金属行业的公司，叫IMC，是一家国际化金属切削企业。其核心业务是生产各类切削工具，对钢材进行加工切削，制成各类金属构件与工具，供应航空航天、精密铸件、汽车制造等众多行业。
在航天航空业，精密铸件和IMC都发挥非常重要的作用。波音于本季度公布数据，他们交付的飞机架数跟上季度对比上升了11%，这是一个非常杰出的成果，他们还会继续提升，整体增速与空客基本持平。这也就得益于铸件产品、合金产品的生产量提升，整个产业他们做出了贡献。
从行业大背景来看，航空产业的发展周期长达十年。我问过团队一个简单的问题，真的有这么多人在乘坐飞机出行吗？特别是在疫情之后，有这么多人选择乘机吗？看到这样的一个需求真是非常惊人。
这一切的驱动因素，是现在这些飞机的引擎效率已经非常好了。所以，对于航空公司来说，淘汰老飞机、买新飞机是更划算的，现在的订单其实是有十年的延迟，已经延迟到了十年之后。所以，对于精密铸件和IMC这样的公司来说，业务前景非常好。
第三家金属公司，阿勒格尼是我们收购的又一家优质企业，也是很好的业务补充。旗下知名企业W&W钢铁，是一个家族运营的公司，Gray Cooper今天也是我们的经理人之一，他是这家公司的CEO，也是非常出色的一家公司，他们会把钢铁产品做成其它基础设施的支柱，比如体育场、桥梁，最著名的一个产品就是拉斯维加斯的一个体育场。沃伦此前也曾提到，伯克希尔完成了多项优质投资布局，在整个集团业务版图中，金属板块占据着举足轻重的地位。沃伦之前提过，我们有非常多很棒的投资布局，伯克希尔投资的大家庭里，金属这边真的是非常重要的部分。
第二部分是化学品公司，同样包含三家核心公司。
路博润是之前收购的，去年又买了奥克西化学品公司。跟奥克西化学品相关，我们1月2号的时候完成了这笔交易，它的加入对我们来说非常好，它们生产两个非常重要的化学品商品，而这个商品的价值在工业品行业也是非常高的。而且他们的客户办法进行复制，它对我们来说是非常珍贵的一个资产。
第三家化学品公司LiquidPower Specialty Products（LSPI），它对我们的股东来说也是非常珍贵的，它的产品属于石油管道输送助剂，可提升石油在管道内的流通顺畅度、提高输油效率。所以它的产品需求也很旺盛。
最后在工业品这边，这家公司跟铁路息息相关，同时跟能源行业相关，跟技术行业也相关，跟化学品也相关，跟我们在美国所有的核心行业都是息息相关的，对我们来说也是非常珍贵的资产，未来也将持续为股东创造收益。
制造业板块方面：
住宅建筑企业克莱顿家园（Clayton Homes）本季度业务量同比下滑5%至7%，与行业平均降幅一致。主要受高利率环境及消费端多重压力影响。机会在哪里呢？我刚才讲了挑战，行业机遇在哪里？克莱顿怎么应对这些挑战？核心方向就是助力民众实现安居的美国梦。团队推出了名为CrossMod的模块化住宅，这也成为克莱顿重要的发展突破口。我们在展厅也有这样一个展品。我们想要为美国消费者交付这种可以负担的房屋，谢谢克莱顿团队帮大家实现这样的美国梦，包括大概4万美金的价格区间，大部分的美国人负担得起。我们可以交付这样的房屋，造两个卧室的家庭房屋，并且加上客厅，而且客厅非常漂亮，49000美金就可以进行交付，这样的成本真的非常好，这也满足了消费者所期望的可负担性。
从当前成本与售价来看，我们的CrossMod住宅采用这样的建造模式：房屋约70%的工序在工厂预制完成，剩余30%在项目现场施工搭建，这种模式也成功吸引了大量客户，我们没有就此而止步，自身拥有成熟完善的装配式住宅建造体系，它的极限是什么呢？我们的住宅面积至少达到1000平方英尺，沿袭传统建造标准，实际上房屋有可能是两个卧室，而且做得非常好，有相应的客厅在中间，房屋使用寿命可达30年，刚好契合30年期按揭贷款，我们的质量就是如此。我们可打造独栋独立住宅，支持全屋配送上门，送到你的家门口，你只要找到自己的一块地，可以买到一块地之后建立你自己克莱顿的房子，这是我们现在的机会，也是整个团队倍感自豪的亮点。
我现在讲到服务业以及零售业，我们今天还有更多的一些产品。Adam现在已经承担这部分业务的管理工作，在过去的12个月开始，他就一直在担任这个角色，了解我们的管理团队，学习业务，他也跟我一样高度关注我们的资本配置以及风险等等，跨条线进行统筹管理，做出卓越的贡献。
Adam管理共计32家企业，分布在不同领域、不同区域，处在各自不一样的发展周期：一部分企业仍处在持续增长阶段，还有一部分已经步入成熟稳定周期，在为消费者能够创造更多的机会以及产品，合理调配业务布局和现金流；这些业务通常产生现金流，我们也会重新部署，发掘更多的一些机会。
这部分内容暂且讨论到这里。
在结束业务板块分享前，我再介绍公司资产负债表相关情况。
2026年第一季度里，我们购买了2.35亿美元的伯克希尔的股票，在账面上可以看到这一点。我们常常讨论这些议题。在客观评估公司内在价值、估值具备吸引力时，就会实施股份回购，本季度也按此原则执行。关于我们怎么样估值，这些问题我们以前都讨论过，我们会通过多种维度测算内在价值、账面价值及合理溢价空间，综合调整各项财务评估指标。一旦判定股票回购是当下最优财务决策，我们就会果断执行。
我现在讲的是更多业务的执行，也就是在购买股票或者是收购公司以及我们的资产负债表上面，知道我们的现金是多少，知道我们的目标是什么，同时结合当前市场环境、旗下企业运营现状，还有长期经济的一些前景，比如五年、十年以后长期的经济前景会如何，这也是我们要考虑的一些方方面面。
再回到内在价值，接下来梳理资产负债表的关键数据。有很多数字我今天要跟大家重点说明。你今天如果看到美国的债券以及国库券，基本上是3970亿美元的规模。我们现在有的一些现金，以及美国财政部在3月底的时候的情况，到底是怎么样的？这种调整有时我们是不喜欢做的。
当然，沟通非常重要。172亿的国库券以及相应的应付账款，在进行比较之后，到底应该如何处理、如何衔接？这是需要考虑的。我们有的时候会用我们的现金去购买国库券，这中间有“397”这个数字。我们现在仍然持有现金，我们的现金加上国库券的金额是3800亿美元。现在可以在我的投影片上看到。另外还要注意到，7058亿美元之间的现金以及投资，是需要关注的重点。其中有70亿美元，这个数字现在下降了将近30亿。是什么在驱动我们的经营布局？背后核心的数据逻辑是什么？
我们目前业务经营稳健，第一季度创造的现金流接近150亿美元。我们同时会合理规划当期资本开支，一方面降低业务经营风险，另一方面在稳健可持续的基础上管理业务、谋求增长。如果资本支出规模低于50亿美元，我们就会和团队共同研讨，充分盘活资本、发挥资金效用，目前我们对整体经营状况非常满意。
第一季度我们动用95亿美元浮存金，完成了Oxy化学品公司的收购交易；Accident相关交易也已正式对外公布。除此之外，我们还收购了Bell Lab实验室，利比先生及其核心团队也一同加入伯克希尔。这支团队实力十分优秀，我对此非常认可。这次收购也达成了查理此前的规划目标，让我们补齐了捕鼠药相关业务布局，意义十分重要。虽然Oxy这笔交易阶段性造成账面业绩减少三十多亿美元，但从长远和战略层面来看，整体结果依然令人满意。
接下来会请阿吉特先生加入我们的讨论，过渡到下一个阶段之后，我们要看一下GEICO的视频，Nancy来进行陈述。
Nancy陈述视频内容如下：
Nancy：GEICO是在90年以前就成立了，我们也希望能够以最简单的方式提供伟大的一些价格以及服务给我们的客户，所以大家仔细想一想，我们今天还是同样的情况，希望每天都能够完善它，帮它变得更好。我在2025年成为GEICO的首席执行官，我之前是运营官。今年也是我加入公司的第四十个年头。1986年我刚大学毕业就开始做索赔助理，担任了很多工作，而且每个部门我几乎都待过。我从理赔岗位做起，逐步学习定价业务，后来我又做管理的工作，也担任过承保业务负责人，在不同的地区、不同的业务工作。我也曾带领过成千上万名团队员工开展工作。我们提供客户服务，希望能够替他们省钱，也让更多人愿意选择我们的保险产品。
就是真实的情况，我们是不是能够满足他们，在某些真正关键的时刻，能够让他们节省一些金钱，按照他们的方式来进行工作，提供出色的客户服务。我们每天都有让人兴奋的事情，这也是我们拥有更多的客户，公司继续增长的原因，这也是我过去二十多年在岗位上收获事业成功的关键。GEICO是1936年由Leo Goodwin跟Lilian Goodwin创立的，他们直接面向消费者，而且省去了中间商，在1950年左右的时候，格雷厄姆投资了GEICO，也让沃伦·巴菲特注意到GEICO，开始认真考虑。我们曾与GEICO早期管理层会面交流，这也是巴菲特重要的早期投资之一。此后他又陆续买入伯克希尔・哈撒韦半数股份，并在2006年完成对GEICO的全资收购。从那个时候开始，我们服务数百万计的汽车、卡车以及轿车，我们有50州的顾客，我们希望成为行业第一。
当我第一次碰到沃伦的时候，我们就谈到诚信与声誉，确保跟客户做生意的时候恪守原则作。每天在GEICO，我们呼吸、看到的都是这样的文化，这是肯定的。
所以，在某种程度上，GEICO 扎根保险行业的初心，就是服务好每一位客户。我们真正对他们的承诺，以及投资到我们的业务中做长期的抉择，不仅只是当年的这些利润。当然我们的业务还是最好的。
伯克希尔·哈撒韦知道还有其它很多的保险公司，但是跟我们GEICO一起进行工作，许多的产品，我们也希望继续寻找更多的人能够带给GEICO更多的一些产品到我们的平台上。当然保险业是有它本身的周期，有的时候天气不好或者天气好，我们必须对所有的方方面面做好准备，履行我们的承诺。当客户购买保险的时候我们每一件事情都必须认真对待，比如今天卷入一场车祸，你不希望看到在理赔时等待非常久，等了一周又一周，我们心里希望努力做到这一点，也许在几个小时或者几天之内，当然你需要花很多时间，要跟保险公司进行讨论我们希望尽可能提供更好的服务，能够再处理理赔的时候，能够让客户真正知道我们关注的是什么，我们关注的就是客户的忠诚度以及留存率。在此方面，我们能够希望一步一步地努力，在竞争激烈的市场中脱颖而出，每个人的经历也许不同，频率和严重度都不同，我们的竞争对手也尝试了很多发展的方式，我们也希望留住更好的员工以及客户。对于每个客户来讲，我们要传达的也就是我们的努力，也许有三万人或者是我们能得到数以万计客户的支持，您今天在工作，或者是日出日落的时候，伯克希尔都能够提供您相应的服务以及正确的声誉，能够替您省钱，提供优质的服务。
格雷格·阿贝尔：谢谢Nancy和GEICO的团队，我们有非常杰出的领袖，就是Nancy本人，我们也欢迎阿吉特到台上。很开心又一次跟您同台了。
阿吉特，我刚刚提到东京海上这家日本保险公司是非常棒的一笔过去的交易，你跟这家公司管理层在过去几年有非常多的合作，能不能给我们讲一下这个战略性的交易是什么样，以及它的方向？
阿吉特·贾恩：没有问题，东京海上是日本最大的非人寿保险公司，他们做业务已经超过100年时间，属于行业里的蓝筹标杆企业，在整个国际来说都是标杆企业，在日本绝对排名第一，每一家保险公司都想跟他们建立联系，他们在日本和全球都有非常棒的声誉。
保险业，伯克希尔做了非常长的时间，东京海上在过去每一年的经营当中，我们都希望跟他们有所联系，这样一个战略关系不容易，因为他们能给业务带来非常重要的一点，就是伙伴关系。东京海上有非常多的现金，他们不需要那么多的资产配置，他们在日本大规模地扩展，在日本增长是有限的，所以他们后来去到了海外，在过去的8到10年当中，他们获得了一些非常容易的成果，在海外获得成果，在日本之外拓展了自己的业务。去年我们终于有机会跟他们花一些时间在一起合作，跟他们谈一些合作方面基本的原则，到底该做什么，应该做什么。
一开始对话的时候，大概是一年前，一切发展得都非常迅速，在3月份的时候，我们终于宣布了这笔跟东京海上的交易，这笔交易有三部分，我在这里给大家一步一步地说明，让大家了解一下我们跟他们的关系是什么样的。首先我们买了公司的一些股票，这是非常简单的一笔交易，我们写了一张支票，大概14.8亿美元，我们获得了他们股权的2%，这是交易的一部分。
第二部分，他们有一个非常好的经纪人的业务，在日本承保，在其他地方都是如此。我们也是在这个业务当中拿了一块承保业务，我们对他们也进行了补偿，但是拿到了这个承保业务的其中一块。
第三部分是比较战略性的一个协议，没有太多的细节，一般我也会非常关切去做这种开放式的交易，东京海上是非常高质量的一家公司，他们甚至会让我想起摩根大通多年前的那个形象，做一流的行业，而且是有一流的费率，这都是东京海上再保险业的声誉，我们有一个一般性的声明，怎么在其他地方找到机会去运营这个业务，我们制定了一个协议，大家分别承担什么样的责任，这是对我们两个公司在未来合作当中的一个蓝图。
格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特。这个交易确实非常棒，而且建立了一个长期的合作关系。我们还有另外五家日本的商社，也是有非常多的投资，做财务投资，我们也看到了长期战略关系的可能性，未来对这五家商社的合作开发，也将遵循阿吉特此前公布的相关原则来进行。
接下来我们会进入传统的问答环节。首先从第一观众区开始提问。
问答环节实录：
沃伦·巴菲特：我是沃伦，我来自奥马哈，我在伯克希尔投入了大量资金，我的股权大部分是跟它相关的，格雷格，我关注这家公司已经很久了，我也告诉身边的人，我没有意图卖一股伯克希尔的股票，我的问题很简单，我95岁了，我现在除了时间和樱桃可乐，别无所求。我想对股东和伙伴们有个交代，为什么他们会继续持有特别是长期持有伯克希尔的股票呢？能不能回答一下这个问题？
格雷格·阿贝尔：来自奥马哈的沃伦·巴菲特先生，谢谢你的提问。
（这是）很有意思的一个问题，我思考了一下今天早上已经讲到的“价值”、“文化”等问题，伯克希尔创造了什么呢？它创造了我们今天所有的运营基础，还有庞大的资产，我们的保险行业由阿吉特所领导，是伯克希尔的核心，我们有这么多的人才和机遇，因为我们有资产所在，能够在不同周期发挥价值，抓住各种机遇。
我花精力最多的是保险以外的实体经营业务，这一板块同样蕴藏诸多潜力，会不断涌现循序渐进的投资机会。另外，我们也有股本业务，还有很重要的一个资产，就是美国国债和现金。它会帮我们实现几个目标：
沃伦和查理在之前都提过，我也提过，我们管理伯克希尔，不会只是单纯为股东“代管财富”，这就是的一个原则，不想欠人情。另外，现金和国债也给我们带来了绝佳的独特机会，可以让我们在不同投资的领域去进行配置，我们会根据机遇优劣、价值高低做判断，它可以让我们在机会好的时候去配置极大的资产。
另外，我们也将会在股本投资的市场上有绝佳的机会。我们有现在的一些运营的业务，可以帮助我们把资金投入到这些业务当中。在我提到资本的支出方面，我会更详细地讲到。
当然还有阿吉特·贾刚才提到的机会，就是在保险业。
还有哪些独一无二的地方呢？伯克希尔是多家公司的一个联合体，我们是一个非常独一无二的大企业，我们可以非常高效地去配置资本，在不同的行业之间去进行转移，从保险业转移到非保险业，到股本，或者是以现金的形式持有，这种转移的方式在税收上、转移上都会非常高效。
另外我也想在这里提到，我们作为一个大的集团，还有什么独一无二之处呢？我们没有太多冗余的官僚系统，阿吉特也十分认同这一点，自满还有冗余的官僚程序会扼杀一家公司，我们永远不允许这一切在伯克希尔发生。所以，我们有这样一个独特的机会，不仅仅可以把我们现有的业务，把这个基础继续夯实，我们也有足够的资金去进行自由高效的支配。
我自己还有我的团队怎么去定义成功的呢？我们定义的成功是我们首先确保伯克希尔保留现在的这种形式，我们沿用现在业务的运营方式，保留我们的价值观、商业规则、文化。结合长期的目标和现有的目的，为我们的股东带来长期的价值。这就是我们定义的成功的核心。
沃伦·巴菲特：格雷格，我还有几个地方想要问一问你。
格雷格·阿贝尔：不好意思，刚刚那段好像有人假借名义向我推销业务。
大家应该也能听出来，那其实是深度伪造（Deepfake） 的效果，由 AI 合成生成，并不是沃伦本人真实发言。这类内容是外界利用技术复制声音伪造出来的。这就是我们现在面临的一个现实，伯克希尔必须思考如何守护自身业务安全，这些造假AI工具会渗透我们的业务，不管是网络攻击还是其它什么形式，这也提醒了我们团队，这在伯克希尔各个行业我们都在管理这样的风险，就是网络攻击，这需要我们严肃对待。我在技术的部分也提到，我们在用技术去保护我们自己的业务，同时我们也尝试运用技术来识别风险。
很多人也关注到相关衍生风险，我们也在着力应对和化解。阿吉特，在我们进入第一个问题之前，你之前也很多次提过这一点，从保险承保的角度，你怎么看待网络风险投保这件事？
阿吉特·贾恩：我们在保险业务中，主要从两个维度看待网络风险：第一，全球企业对网络风险保险的需求非常旺盛，他们都有兴趣想要去买保险来抵御所谓的网络风险事件。我们在这个方面是相对比较缓慢的，我们很仔细地去审视要不要对此承保。
为什么？首先，网络风险很难建立可靠的定价和精算模型。有人可能会给我们展示很多这样的模型，但没有一种模型足够让我信服。看到这种总的框架风险是什么。遇到网络风险的时候，第一个问题是这个风险到底多坏、多大？我不知道我们能否真正地回答这个问题，虽然我们应该回答它。第二个问题，网络风险是过去非常流行的一个词，这几年一直都是这样，但是现在却没有太多因为网络风险带来的损失，这种保险没有太多的人为它承保去获利，这段时间我们没有看到太大的承保利润，而现在这个保费还在下降。我们也是在观望这种情况，我觉得有一天我们可能会在网络风险的承保上承担更大的责任，扮演更重要的角色。
第二，作为一家非常大的公司，我们其实也是暴露在恐怖主义和网络风险当中，我们尝试做到最好，现在网络保险现在可能还没有，但是网络保险已经受到监管机构高度的重视，相关的一些规定要求更高，当然我们已经尽其所能，但是我现在还没有办法肯定地告诉你答案。
格雷格·阿贝尔：我们现在进入正式的问答环节，这次是真的。
第一问：谢谢各位的耐心，现在邀请纽约的Becky Quick女士。第一个问题，讨论人工智能。今天我们提到的风险模型与人工智能日益复杂的时代，请问人类的判断体现在哪方面？伯克希尔公司能够提供哪些竞争优势？人工决策与AI运行并行的当下，伯克希尔又有怎么样的竞争优势？
阿吉特·贾恩：现在很多人都一头栽入AI，特别是在投保的领域以及投保的风险之中。不可否认，人工智能确实有能力落地现实业务、开展各类预测，这一点毋庸置疑。我们现在也希望能够做一种人工智能，作为产生真正生产力的工具，作为我们劳动成本的一部分，做一些常规的运作。但我认为目前还没发展到那个程度：人工智能还没有到真正地能够做索赔上面的这些权衡的地步，也许还要花几年时间，我现在还是抱着谨慎的态度。
格雷格·阿贝尔：阿吉特跟我在几个礼拜前有一个会议，团队也专门讨论过这个问题。团队立刻聚焦了网络相关这些问题，我们在面对现在实际上跨越保险的一些业务程序，我们要如何融入更好的一些观念，让整体管理变得更有效，所以我们当时就提出，期待借助技术实现更高效率、更快响应，这也是我们在生产力提升上的核心目标。但是今天有很多的例子，今天在所谓的理赔员或者是承担保险商来看，我们已经看到了五大风险，我们也专注在这些风险之上，即便依靠技术，或许还能识别出另外十五类潜在风险。我们会在业务中应用这些技术，但在实际使用时，必须坚守公平原则。对不对？
阿吉特·贾恩：是的。
第二问：我的名字叫拉维亚（音译），我来自加州阿尔曼地区，我是在中国昆明出生，今天真的非常高兴，我今天能够亲自看到格雷格·阿贝尔先生跟巴菲特先生，我听过巴菲特的每一次演讲，您的演讲真的帮助我渡过很多生命中的黑暗时刻，不仅是投资，还有很多方面。我是一个年轻的投资人，而且还在摸索，对于不确定性以及快速的成长、技术的变化，我希望能够耐心地保持平衡。请问在耐心与行动之间，我们怎么样区分才能够做更好的一些决策？
格雷格·阿贝尔：伯克希尔公司最大的优势就是我们有相应的一些纪律，在资本运作方面来说。当然一段时间之后，你会看到很多机会，随着时间的推移，机会将会出现，但是不意味着你现在就没有机会。所以，你不需要急着动用所有资金，花掉所有的资本。这是我们每天都采取的方法，能够拥有一些重要的资产以及在现金的部署上做更多评估。
以我们公司来举个例子，有一项资产可能是一个很好的机会，当你感觉到这是一个强有力的主张，而且是非常有价值的，而且你可以看到，你开始了解你的投资理念是否与它契合的。我们必须非常清楚地了解我们到底在投资什么，一定要有强大的信念，而且看清这个机会的发展趋势，它的发展速度到底有多快。你是不是了解这些机会，是不是了解这个行业、了解这个机会？
更重要的是你必须要真正地了解经济前景是否有一些愿景。不是今年有，明年有，但是以后就不一定有的那种。所以，你必须要以长期的角度来看待这个机会的趋势。当然我们在投资的时候也不是做永久的投资，你必须完整地进行理解。对于合作企业的管理团队，我们有着自己的评判标准，始终要求对方以高度诚信的原则经营运作。只要满足这些标准，企业内在价值终将充分释放。当然在配置资金的时候，我们不急于将资金投入、刺激市场，我们要知道机会要符合原则，就像我之前讲的果断地采取行动，适时投入资金、做出决策，保持独立理性判断即可。
第三问：格雷格，您出身于实体业务经营，和公开市场投资不同，您给我们介绍一下，如今管理规模高达2880亿美元的投资组合，您是如何平衡过去的背景与现在的工作？如何评估新的投资机会方式？
格雷格·阿贝尔：这么多年参与伯克希尔能源公司的一些运作，给了我更多机会，让我今天胜任这个角色。同时，我也在做非保险业务的副董事。阿吉特跟我在过去的九年中积极地合作，这样的情况为我创造了更多机会，让我自己也更了解这些业务。我亲自接触到这些业务，成为公司的一些领导，而且在这里我也有机会与很多杰出的、卓越的领导接触。当然我也花了一定时间在某些业务上，确保我们的资金能够正确地进行分配到位。我持续激励团队，追求经营运营上的卓越表现。评判业务做得好坏，既可以从内部经营数据直观看出，也可以结合外部情况综合判断：包括客户口碑评价，以及竞争对手的动态布局。
比如我们在伯克希尔内部有三十多家企业在独立运作，它们本身就具备丰富的运营经验，也会在各自层面发现机会并作出决策。谈到股本投资，我们确实看到了更多机会，这些也体现在我们的资产负债表上，在很多地方都有机会，我们也分享了相关结果。比如我们持有大量现金以及美国国债（国库券），这些我之前也提到过。但总体来说，我们真正的投资方式仍然是高度集中的，这一直是我们的定义，我们会把精力集中在少数核心持仓上。
后来我们也进行了日本方面的投资，这是非常有意思的，我们在这些公司的持仓有时是相当重要的。当然，我们也在持续地增持一些股份，或者对组合进行合理的再配置，以便把资本放在正确的位置上。我们目前的现金规模低于2000亿美元，但仍然接近1000亿美元，在这种情况下，我们还会继续寻找新的投资机会，比如像Alphabet或者雪佛龙这样的公司。另外，大约有数百亿美元的投资是集中在少数核心标的上的，这体现了我们投资组合的集中度。在管理层面，我们的精力同样是有限而集中的。
我一直强调，我们了解这些企业，也了解它们的管理团队，在讨论战略和合作意愿时，我们会非常积极地沟通，无论是每周还是每月，我们都会持续讨论公司发生的变化。比如日本的一些公司刚刚公布了业绩，在过去48小时内我们就进行了更深入的讨论，甚至就在昨天早上我们也在做这些分析。这就是我们的核心方式——并不是买了就放在那里，而是持续地了解和评估。我们大约有十位专业的投资经理，他们负责一部分资金的投资和研究工作，同时也帮助我们识别不同环境下的机会，协助我们进行更好的资本配置。因此，我们对目前的投资体系感到很满意，也很幸运拥有这样一支团队，可以持续优化我们的投资组合，并确保资本配置在最合适的地方。
之前我们已经提高了资金的配置效率，也在美国国债等资产上看到了不错的机会，这些都是非常重要的，同时也包括股票投资。在我们运营的企业中，当然也包括保险业务，我们会投入相当多的时间去理解这些业务本身的运作情况，这是我们最优先考虑的事情。同时，我们也持续关注各种规模巨大的机会，寻找可以改进的空间，并尽量缩小潜在的差距。在当前的投资组合中，只要我们看到合适的机会，就会扩大持仓或者调整仓位，并不断评估是否存在更好的资本配置选择。因此，当我们考虑收购一家公司时，无论它是私人公司还是上市公司，我们都会用同样的标准进行评估，关键在于它是否能够为我们带来更好的资本回报，这些判断最终也都与整体经济环境密切相关。所有这些因素其实是紧密联系在一起的。阿吉特，你有没有什么补充？
阿吉特·贾恩：资本的分配和资本的创造同样重要，这是同一件事情的两个方面。沃伦几年前说过一句非常有价值的话，大意是要把平凡的资产做出优秀的资本回报，就必须深度了解掌管资本的管理人。
格雷格·阿贝尔：这确实是沃伦多年前非常重要的一句话。在这个问题上我再补充一点，我们的运营公司本身基础非常扎实，我们的管理团队都非常了解各自的行业、业务和客户。我们是否还有提升空间？答案当然是有的，我们会持续改进并缩小这些差距。但总体来说，我们拥有一支非常优秀的团队，我和阿吉特以及整个管理层都在努力不断优化资本配置，同时也清楚自身还有哪些地方可以做得更好。
谢谢Becky Quick的提问。
第四问：早上好，格雷格·阿贝尔先生、阿吉特·贾恩先生，我是Jackie我来自中国，我现在在加拿大的多伦多工作，这是我第九次参加股东大会，我也是你们的一个回头客，作为股东，我也希望坚持长期投资。巴菲特先生在多年来一直都说资本的配置是伯克希尔最重要的一项责任，如今我们处在一个与过去不同的环境中，利率较高，现金本身也成为一种重要资产，同时全球范围内也存在更多资产配置的选择。我的问题是，长期的一个投资者怎么去思考今天的投资配置的效益呢？尤其是要考虑一下今天的成本。另外，阿贝尔先生，您现在担任CEO，怎么去平衡行动的采取和耐心的保持？尤其是巴菲特先生之前有这么好的历史记录。
格雷格·阿贝尔：谢谢你第九次来参加股东大会。
又回到刚才的话题，回到资产配置上。资产配置的方法，从长期来看我们采取的一种资产配置的方式，其实是跟我们的股东同步一致的，他们其实也在采取自己投资的一个长期战略，所以，在股东当中有这样的一群人，我们也是非常庆幸的。从长期来看，伯克希尔仍然拥有良好的投资机会，但这也再次强调了保持耐心和坚持纪律的重要性。我们并不知道未来两年或三年内是否会出现大规模的投资机会，但一旦机会出现，我们会以高度自律和谨慎的方式去评估，并决定是否采取行动。
我也想补充一点：并不是我们没有发现优质杰出、值得投资的公司。我想谨慎说明的是，从长期维度，我们愿意持有这类具备优秀管理层的顶尖企业。这类优质公司在全球范围内数量不多，但确实真实存在。但是他们的定价跟现在的经济前景相比，还有和它相应的风险相比，我们现在没有足够的兴趣去收购这些公司，特别是以现在的定价而言，我们可以去收购它的一部分或者是收购它的全部，在未来，不是说机会不在，我们只是需要花更多的时间做好这样的准备。首先是要自律；第二是持续加深对这些优质公司的理解；第三是等待合适的价格。
又回到我刚才提到的“自律、谨慎”的原则，你问到我如何平衡保持耐心和适时行动，我跟阿吉特还有很多人一起合作，我们相信伯克希尔的策略和原则，沃伦把他的承诺带给了伯克希尔，知道伯克希尔的优势和力量所在，我们都极具热情，但是我们想打造的战略和机会都必须是长期的，从个人来讲，我们每个人都拥有这样的投资热情，我们也愿意一致地去坚持这样的投资原则，与过往理念一致。
谢谢你的问题。阿吉特请补充几句。
阿吉特·贾恩：保险业务其实和投资非常相似，同样需要耐心。让人坐在那里什么都不做其实是很难的，当我去招聘的时候，我会一开始就告诉他，你的工作就是要说“不”，会有很多的交易放在你的面前，每天都是如此，但是你必须要学会说“不”。有时候你会看到这样一些交易会非常具有诱惑性、有吸引力，但是你不能太仓促地去做出决定到底要不要做。
不开玩笑，我想说坐在那里什么都不做真的很难，你看到身边的人不断地买不断地卖，那么多交易在发生，会让你坐立不安的。但是我觉得真正要获得成功，特别是在保险行业（获得成功）的一种方式就是说“不”的这种能力。
格雷格·阿贝尔：阿吉特说得很好。
我认为这个原则不仅适用于保险，也适用于所有业务。阿吉特确实也提醒了我一点，我们之前收购了一家公司，在解决一些事项上仍然面对一些挑战。我记得当时去参加取证，当然那个取证不是我非常引以为豪的时刻。当时有人问我，如何形容自己作为CEO和管理者的角色，我就说要学会说不”。这就是管理的一部分，你必须要做好准备，在投资方面也是如此，你必须要非常自律，学会说“不”。
我们也知道，很多人都有这种急迫的感觉，想要去采取行动，但是阿吉特在耐心和自律方面确实是一位专家，做得非常好。
回到Becky Quick那边进行下一个提问。
第五问：何时以及在何种条件下，你们会为霍尔木兹海峡通行的船只提供保险承保？
阿吉特·贾恩：要看定价，这是我最简短的答案，看它的定价如何。
格雷格·阿贝尔：阿吉特，我喜欢你这种芒格式的回答方式，非常简短、精悍。
阿吉特·贾恩：这个问题有非常多的变量，确实很多人都在聊怎么去做这种承保，但是在保险行业真的很难去为这种风险承保。不少机构手握大量资本，一直在寻找资产配置的途径。我们小幅地去参与了这个项目，为霍尔木兹通航的船只去承保，但是我们还没有正式出具任何的保单，相关方案仍在细化完善中。但只要承保条款谈妥、且有美国海军护航作为保障，我们已经拟定了可接受的保费价位，愿意以此承担相关风险。只不过目前还没有正式落地的业务。
格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特。
接下来第三区的问题。
第六问：阿贝尔先生早上好，我叫家翔（音译），我来自中国。我的问题是跟你的关键投资原则相关，特别是在你信任的这部分人当中，我在想，您与巴菲特先生的决策圈层可能有所不同，你怎么去管理由巴菲特先生打造的这个投资组合？
格雷格·阿贝尔：我的管理现有投资组合，是由沃伦·巴菲特在过去打造出来的，这些公司，沃伦对它们有深刻的了解，我也是对它们的业务、经济前景等都有非常深入的了解。我在今年的股东信当中也写得很清楚，我们对管理现有的公司也感到非常从容，确实它是一个集中式的投资组合，但它们的业务始终会进行进化，会有新的风险出现。所以，我们不断地进行评估，目前这个投资组合的状态让我们感到非常有信心，我们完全有能力去管理它。
沃伦也提到蒂姆·库克在苹果取得了长足的成功，我和蒂姆最近也在聊这一点。沃伦对苹果的投资不仅是因为它是一个科技股，而且他重视苹果产品给个人消费带来的价值，看好它长期发展前景，我们也会把这套投资原则沿用至其他领域。
比如说在电力等等能源行业，怎么去发电，怎么去传输，我有非常深刻的见解。我对苹果手机并不了解，但是我愿意去了解它的风险和前景。我们也会经常谈，我们是否了解这个产品本身的价值，为什么它有价值，以及这个价值对消费者意味着什么。
我们现在独特的机会是什么呢？沃伦每天到办公室，我们都会有机会去讨论一些潜在的机会，不断精进自身投资能力。很快我们会缩小范围，哪些才是关键的机遇，哪些是为消费者带来价值的领域。为什么这家公司、这个产品可以经久不衰？以及它周围的风险有些什么？这就是沃伦和我去看事情的方式。
回到我们现有的投资组合上，我们非常清楚地知道我们投资的是什么，理解这些机遇和风险，我们感到非常自信、从容，可以更好地去管理。
谢谢你的这个问题。
阿吉特有补充吗？
阿吉特·贾恩：没有。
第七问：我来自麻塞诸塞州，阿吉特提到沃伦是不可替代的，他打造了世界上最好的保险业务，而且也成为了伯克希尔的支柱。阿吉特的继任计划将如何安排？如何确保这种文化能够在下一代领导层中得到延续？另外，格雷格，我还没有听到关于你的继任计划，你能否谈一谈？
格雷格·阿贝尔：这个问题主要是关于阿吉特的继任，我不太好回答，我自己也刚刚成为继任者不久（笑）。
继承是很重要的，我首先谈谈我这边。
阿吉特是1986年就加入了伯克希尔，是我们建造保险行业的大师。我们所打造的保险业务独一无二、无可复制。他的自律精神和经营文化都极为出色。我觉得很有意思的一点是，去年沃伦谈到领导层交接时，当时我们刚离开会议，他就建议我和阿吉特把所有保险业务的负责人召集在一起，包括有马克·汉堡等等所有人。我们一起坐下来谈谈我们的业务，谈一谈公司的文化，这真的对我来说是一个非常棒的机会，可以与保险业务的同事们深入交流、吸收经验。我与阿吉特已经共事多年，也借着董事会等各类场合，对整体业务有了全面深入的认知。
我们花了很多时间，跟我们的团队进行沟通。我看到我们团队底蕴深厚，大家都有相应的经验以及管理的风格，还有保险或者非保险的管理经验，每个人都有相应的一些价值观以及文化的观点。我之前也强调过，保持文化不变是非常具有挑战性的，也许你要修几个月的假，再开始做这些工作，始终保持原有状态和执行力，往往很难做到。所以，这就是一个我们所谓的工作以及私人的平衡，有微妙的一些边界。最幸运的是我们拥有一支非常优秀的团队，他们在各自负责的业务和子公司中持续创造价值。在继任方面，我们一直有相应的规划，并且会持续讨论和完善。
所以，我们在继任上面一直都有相应的一些计划，必须进行更多的一些讨论。至于阿吉特所负责的保险体系，我不能胜任，董事会自然会做出合适的安排。
阿吉特，你来补充。
阿吉特·贾恩：关于所谓承保以及在保险方面，我觉得都是非常关键的，中间有几项非常简单的规则，我们必须要遵循。我们时常要直面各类现实状况，同时也要更主动深入地思考业务净收益等核心问题。
我说说我的看法：真正参与核心决策的人其实很少。我讲三个最重要的元素。
开始工作的时候，我们也许有的时候忘记我们曾经收购过这个公司，因为我们在35年之内，我跟很多同事都变成了朋友，减少无谓竞争，我们有一些所谓的激励计划，薪酬结构包含固定薪资与浮动收益部分，这个中间可能有高低起伏，伯克希尔也不例外，不见得都是拿好处的。所以，要从每个角度来进行考虑。
还有一件事情也非常重要，我们必须要有必要的经验，这些经验来自漫长周期与市场真实经历，我们不会因为短期波动就责罚团队，市场行情本就起落不定，要让他们感到安全，而且做正确的决定。
这些因素就是我们长期的方向，而不是追逐短期变化。
你今天讲到在进行补偿或者是薪酬的问题，有时是非常重要的。我们这么多年也会看到。所以合理的薪酬机制一旦确立，很多负面问题就能从根源上规避。如果事后再推翻调整机制，有些人会不愿接受，甚至选择离开。所以，这就是我们最大的挑战。
格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特给我们的分析。
第四区块。
第八问：阿贝尔您好，我是来自北奥马哈堪萨斯高中的一名学生。我记得您去年分享过伯克希尔的经营模式，以及人类与地球未来的发展希望。您曾在公开信函中提到，要避免破坏现有社会结构的业务布局，但伯克希尔旗下电力企业仍在持续投资化石能源。在全球推进气候治理、绿色转型的大背景下，作为一名应届毕业生，我想请问：伯克希尔计划在何时全面停用化石燃料，为环保事业做出更大贡献？
格雷格·阿贝尔：感谢你的提问。
我记得去年针对同类问题，我给出过详尽的回答。气候变化与能源转型十分重要，但我们必须立足现实客观看待。
伯克希尔旗下拥有铁路、管道、公共事业等大量实体业务，运营环节高度依赖各类基础能源设施。我们始终坚持做负责任的资产管理者，对各州属地资产、客户权益与资源合理使用全权负责，严格遵守各州及联邦现行法律法规与监管要求。
在政策框架内，降低环境影响、落实减排约束，是我们团队长期坚守的原则，所有经营动作均合规落地、务实推进。
以爱荷华州业务为例，我们制定了清晰的能源迭代计划，包含传统能源机组缩减、淘汰与退役安排。天然气等能源的使用节奏，完全跟随国家顶层政策、立法规则与监管要求动态调整。
公共事业运营的核心原则，是让客户合理承担成本与风险，我们在严守规则的前提下尽力平衡环保与稳定供给。爱荷华当地能源结构每年都在优化调整，可持续增长也是我们的核心考量方向。
目前我们能源体系中，可再生能源供电占比已达 93%，这一数据处于全美行业领先水平。我们持续降低碳足迹，但短期内无法完全脱离化石能源。核心目标是搭建稳定、安全的能源供给体系，逐年减少传统能源消耗，稳步推进绿色转型。
各州资源禀赋、政策节奏差异较大，我们会因地制宜，合理调配能源结构，明确各类传统能源设施的淘汰与退役时间表。
现阶段最大的现实挑战，以爱荷华州为例，我们始终严格遵从州级政策合规运营。Wally Scott 团队也在持续完善内部合规体系。与此同时，数据中心等新型高耗能产业持续扩容，天然气采购、碳排放指标等需求被动抬升，客观上增加了减排压力。即便面临各类现实约束，我们仍会综合权衡多方价值，理性推进转型。
接下来请阿吉特分享，再保险板块在环保领域的布局与不同视角。
阿吉特·贾恩：好的。从保险与再保险行业视角来看，目前市场整体呈现供给大于需求的格局。供过于求的环境下，市场议价与合作达成难度会显著增加，买卖双方的供需平衡需要持续磨合，卖方会承受更大经营压力。
针对数据中心这类高耗能新型设施，我们在承保核保环节，已将能耗、碳排放、绿色合规等环保指标纳入核心评估标准。未来数年，我们也会持续维稳承保供给，避免行业出现非理性扩张。
格雷格·阿贝尔：这是一个极具价值的问题。依托旗下公共事业板块与各类实体业务，我们肩负着对应的社会责任，也会持续全力履约。我们将严格遵循联邦及地方监管要求，结合资产实际情况，持续优化能源结构、加速绿色升级。
在进入下一环节前，同步现场时间与流程安排：目前时间已接近 11 点。过渡阶段，我们将播放一段 NetJets 企业视频，由该公司负责人Adam M.Johnson相关介绍内容组成。贝基・奎克与沃伦将于 11 点 45 分在后台开启访谈，距离当前还有约 45 分钟。后续沃伦与我会出现在大屏，配合贝基完成对话。
中场休息期间会播放多家子公司宣传短片，11 点 15 分统一播放，时长约 12 分钟。正式问答重启前，预留 3 分钟过渡时间，随后开启沃伦与Becky的访谈环节。欢迎大家稍作休息，敬请期待后续访谈内容。
（巴菲特接受Becky Quick访问）
巴菲特：总有很多人容易被游说、盲目投入资金。我想说，人最好不要借贷加杠杆，一旦过度举债，后果往往会十分可怕。除此之外，不少国家持续加码核武器及相关领域投入，这类局面也绝非我们所愿乐见。
前几天我们聊到格雷格・阿贝尔，你提到一个很有意思的观点，说我选择重用他，核心原因是他品行端正，是个好人，没错吧？
巴菲特：格雷格在商业经营与各项业务上，拥有极高的智慧与能力。他原本来自加拿大，当初赴美工作时，我们考量了很多事情，包括他是否规划入籍、正式融入伯克希尔体系等一系列问题。他后来顺利成为美国公民，我由衷为他感到骄傲，这对他而言意义重大。格雷格的成功毋庸置疑，无论在哪个岗位、各个领域都做得十分出色。
我的看法是，美国这片土地对很多人而言有着特殊意义，也诞生了诸多成就。当然，美国社会也会出现各类负面事件、不公现象，但依旧保有强大的吸引力。这份独特的魅力究竟源于何处，很多人都试图去定义、去解读、去探寻答案。这个国家已经存续两百余年，正如沃利・斯科特所言，格雷格当初来到美国、主动争取成为美国公民，对他个人与整个家族来说，都是一件极具特殊意义的事。
Becky Quick：十余年来，大量股东与合伙人来到现场，坐在会场中聆听您的分享，他们是您最忠实的追随者与支持者。
巴菲特：我一直恪守一条核心准则，也就是黄金法则，坚守善意与同理心，这也是伯克希尔能够长久稳定发展的根基。两千年前流传下来的处世道理，至今依然适用，世间百态、各地风物各不相同，但人性与善意的内核相通。这本身就是一个充满奇迹的世界。
说到底，己所不欲，勿施于人这套准则，适用于绝大多数人和事。无论是为人父母、企业管理者，还是经营日常生活，想要收获理想的结果，都要有所付出、端正言行，用善意对待他人。世事本就复杂多变，各类状况也总会不断发生。
Becky Quick：非常感谢巴菲特先生今天带来的精彩访谈，再次感谢沃伦・巴菲特。
接下来，格雷格・阿贝尔将为我们开启下一环节的活动。
谢谢大家！
（视频）
格雷格·阿贝尔：两段介绍视频都制作得十分出色，让大家能更好地了解各位的业务布局，以及你们作为管理者的领导风格。我先向二位提出同一个问题，之后再进入常规问答环节。
Kathryn，此前我在台上向股东汇报经营业绩时提到，BNSF 的行业排名已从去年的第五、六位，提升至第四位，变革优化成效显著。但有一点我并未提及：你在视频中讲到，公司拥有 3 万名员工，希望推动企业获得外界更高认可。我们该如何正视这一目标、应对相关挑战？
M Farmer：感谢给予发言机会，聊聊我们这家优秀的企业。我们十分清楚，想要实现高效运营、搭建更具竞争力的成本体系，缩小与同行对手的差距，还有很长的路要走。
我们拥有一支优秀的管理团队，有能力统筹三万五千名员工协同发力，实现精细化、高质量运营。正如格雷格所说，2025 年我们取得了阶段性进步，2026 年第一季度也延续了优化成果，但挑战依旧存在。我们仍需持续精进运营能力，依靠全体员工共同努力，不断追求运营卓越。
格雷格·阿贝尔：Adam，首先感谢你接任全新管理职务，同时继续兼任 NetJets 首席执行官。如今你肩负多重职责，我们对此都深表认可与感谢。自去年 12 月接手伯克希尔消费品、服务与零售板块以来，你统筹管理旗下 32 家企业，结合现阶段观察，你计划如何统筹推进各项业务、应对不同板块的经营差异？
Adam M.Johnson：首先我简单说几句。我在 NetJets 担任CEO已有十年，而我在这家公司的从业时长已满三十年，对比沃伦、查理与格雷格，我在伯克希尔体系内仍算是后辈。
过去十年任职期间，我无数次接到突发难题与负面消息。我们的业务体量庞大，危机与困境时常出现，但每一次，伯克希尔都会给予坚实的后盾支持。经营从来不易，无论好坏消息，传递与应对都充满考验，集团的信任与扶持，是我们渡过难关的关键。
过去五个月，其余 31 家子公司的首席执行官都问过我同一个问题：一边掌管 NetJets，一边兼任全新板块负责人，如何平衡双重角色？现场也有不少 NetJets 的团队成员，这支团队十分优秀，十余年来始终默契协作、并肩前行。
2010 年，我也曾坐在台下的位置。那一年，NetJets 一度被视作伯克希尔投资史上最大的失误之一，倘若没有集团的全力扶持，公司当时极有可能走向破产。那次危机也让我们直面两个关键抉择，完成重要转型。依托团队的坚守与集团助力，如今我们可以自信地说，2023 年起，NetJets 已成长为一家优质企业。一路走来历经起伏，最终收获了长足成长。
回到你的问题，正是因为深耕 NetJets 多年，积累了完整的运营与风控经验，让我能更好地接手新工作。我常常搭乘自家公务机，实地走访调研另外 31 家企业。起初我确实有所顾虑：不少子公司 CEO 长期直接向沃伦汇报，管理模式相对独立，协同磨合会不会存在难度。
但深入沟通后，我的顾虑彻底打消。这些管理者都具备顶尖的智慧与专业能力，谦逊且善于倾听。或许大家并不熟知这 31 位 CEO 的名字，但他们始终心系股东、重视建议，严格遵循伯克希尔《主人翁手册》的要求。今年正是这份手册发布三十周年，由巴菲特亲自起草制定，明确了所有管理者的行为准则与经营底线，每位负责人都严格恪守、落地执行，也让跨企业协作变得顺畅高效。
目前我对各家子公司的经营状态、管理团队都非常满意。所有人都高度认同伯克希尔的核心文化，兼具主人翁意识与服务精神。传承沃伦与查理的经营理念，坚守服务初心与责任担当，也是我们管理层一致的追求。
格雷格·阿贝尔：非常荣幸Kathryn与Adam加入核心管理层。很高兴今天能让二位和全体股东面对面交流。接下来我们开放现场提问，欢迎各位提问，再次感谢二位的精彩分享。
第九问：这个问题来自费城。当前地缘政治局势，尤其是中东地区冲突，对伯克希尔旗下各子公司造成了哪些影响？
格雷格·阿贝尔：我简单说明一下，中东局势从多个维度对我们的业务产生了影响。我一直引以为傲的是，我们所有业务均以长期视角经营，就像我们与股东的相处模式一样，始终立足长期战略布局。
Adam经常会接到突发状况的通知，时常要应对各类突发挑战。但我们始终保持沟通协作，合力解决问题。公司设有专门团队研判各类风险与难题，绝不会放任旗下业务独自承压。受中东局势、地区冲突等地缘事件影响，我们的一线团队一直在复杂环境中稳步推进运营。
我们具备自主经营、灵活调整的能力，能够快速为客户制定最优解决方案，持续保障交付稳定。全体团队都在全力应对各类突发问题，化解经营阻碍。
我此前提到过 LSPI，这家企业主营燃油管道润滑剂及相关助剂，过去产品主要供应美国本土，极少销往中东，核心业务是通过管道制剂提升能源运输效率。如今，其流体传感类产品已开始开拓中东市场，以此对冲区域局势带来的经营限制。每当外部环境变化，我们都会及时复盘、主动应对当下挑战。
地缘冲突对业务的短期冲击客观存在。全球航油、原油、天然气产业链紧密相连，油气资源又是大量产业的核心基础原料。
我们旗下多家化工企业，生产原料高度依赖石油与石化产品，短期原材料成本大幅攀升。不过整体风控与运营管理运转良好，这也正是依托伯克希尔体系的优势所在：优先立足客户需求，主动承接外部环境带来的经营压力。
化工板块确实面临阶段性困境，受产出端客观因素制约，今年一季度各家化工子公司利润均出现下滑。但团队始终稳定产品品质、满足客户交付标准，后续将依托长期合同调价机制，逐步修复盈利水平，让业绩回归常态。
当下地缘政治局势复杂严峻，地区冲突持续，一线人员承受着巨大压力，我们不少员工及其家庭也受到间接影响。在经营层面，我们坚持长期主义布局与理性资产配置，不会为了短期收益盲目调整策略，即便当前石化原料价格居高不下，也会守住长期经营节奏。
地缘形势同样会传导至铁路运输需求，尤其体现在港口货运环节。Kathryn，你在一线是否观察到了相关变化？
Kathryn M.Farmer：沃伦过往曾多次提到，铁路货运数据是工业品与消费品行业景气度的直观风向标。我们的货运品类覆盖广泛，包括农产品、煤炭、钢铁、水泥等各类大宗工业商品，也是公司核心业务构成，中东冲突带来的连锁影响已经有所显现。
一方面，局势变动催生了部分新兴贸易需求与货运机会；另一方面，钢铁、水泥等基建类大宗商品需求保持增长，这类产业本身能耗较高，燃料成本上涨已成为影响大宗运输行业的关键变量。
燃料成本在铁路运输成本中占比极高，油价持续走高，会直接加剧行业竞争压力。若燃油价格长期维持高位，将对我们的运营形成持续性负面影响。
格雷格·阿贝尔：放眼全球，诸多企业都面临原材料、大宗商品涨价带来的成本输入压力，经营负担不断加重。你是否已经感受到这类挑战在持续放大？
Kathryn M.Farmer：确实如此，部分业务已经明显受到冲击。在与大型零售商及核心客户沟通的过程中我发现，伴随燃料成本上涨，客户的采购策略与合作选择都在发生调整。原油及燃油价格的持续波动，正在持续影响我们的客户结构与业务需求。
格雷格·阿贝尔：Adam先生，您在您的业务方面有什么样的看法？
当下，部分商品价格突发上涨，消费品与零售行业随之快速发生变化，也深刻影响着大众消费需求。我此前关注到，私人飞机运营商 NetJets 曾多次遭遇经营危机。在油价突破每桶 100 美元的阶段，行业迎来过阶段性峰值。而过去两年，市场形势已然截然不同。我们必须提前做好预案，此类极端行情随时可能出现。一旦物价迎来暴涨周期，将会冲击自身业务，同时波及零售、消费品全产业链。
格雷格·阿贝尔：谢谢Kathryn跟Adam 。接下来接收第五分区的提问。
第九问：我是Jackson，来自加州。沃伦此前对你们三位都给予了极高评价，我很欣慰三位如今共同执掌伯克希尔。我想分别向各位提问。首先请问格雷格先生：伯克希尔目前推行去中心化管理模式，各家子公司拥有更高自主经营权。请问集团 CEO 该如何与各子公司管理者协作，强化整体管理效能？其次想问Kathryn，面对自动驾驶技术发展，以及部分盈利能力优于我们的竞争对手，行业未来是否会迎来大幅变革？卡车运输成本持续下行，您如何看待铁路行业面临的竞争格局？
格雷格·阿贝尔：正如我在今年致股东信中所强调的，价值观统一与去中心化，是伯克希尔核心的经营管理模式，除此之外，资本配置也是重中之重。
伯克希尔旗下汇聚大量优秀的企业管理者，Adam与Kathryn也在分享视频中阐述过相关观点。各业务板块拥有高度自主经营权，这是公司长期坚守的理念，未来也会延续这套运营模式。我们希望贴近客户、洞察真实需求，让一线管理者与企业所有者目标一致，以此推动集团整体业绩提升。
我想强调，去中心化、自主运营的背后，是对等的责任与担当，绝非放任自流。每一位管理者都需要对自身业务抱有使命感与荣誉感。我们拥有清晰统一的正直准则与道德标准，对所有管理者都有着严格要求，恪守诚信、合规经营、做好服务是基本底线。
同时，外部市场环境同样不容忽视。集团核心管控重点，在于考核各负责人是否妥善运营业务、做好风险识别与研判。我们不会要求管理者兼任首席风险官，但风险管控必须常态化沟通。除此之外，资本配置、运营成本管控、项目投入合理性，都是日常核心监管内容。我们会全面复盘经营决策、排查潜在风险，保障资本使用效率。
内部沟通始终保持坦诚直接。正如Kathryn所说，外部环境瞬息万变，我们会及时复盘业绩差距，快速调整策略。集团内部各团队相互协作、彼此支撑，子公司之间也会共享经验、协同互助。针对业绩短板，持续优化改进是我们长期坚持的经营逻辑，目前仍有提升空间，我们会不断缩小行业差距、精进经营。
接下来，有请Kathryn分享她的看法。
凯蒂·法默（Katie Farmer）（BNSF 铁路 CEO）：对我们而言，首要要务是实现业务持续稳健运营，同时不断提升成本运营层面的核心竞争力。目前我们在盈利表现上仍存在差距，落到具体执行举措上，2025 年我们已在多个领域取得运营改善成效；2026 年第一季度，我们将继续把相关优化举措常态化、制度化落地推进。
首要重点是提升单车运营效率。具体来讲，就是优化铁路单元运行效率，统筹内部路网、农业及煤炭运输等各类运输网络，实现运力均衡调配，这正是我们所说的单卡网络统筹运营。针对非固定编组列车，我们必须统筹优化多环节作业流程，投入大量精力做好整体运力平衡与运营调度。
需要说明的是，若只做单一维度的局部优化，或许能带来个别客户体验改善，但未必惠及全体客户，也不一定能有效释放资源、提升整体产能。同理，同类型业务是否需要追加资源投入，最终要转化为盈利能力的实质改善，这是我们考量的核心。
2026 年第一季度就是很好的例证：我们当期完成的业务量同比高于去年一季度，同时精简削减了 260 台机车。在此背景下，我们不仅丰富升级了标准化服务产品，也实现了更优质的财务业绩。2026 年一季度，我们投入大量精力保障运营成果提质增效，一方面盘活释放各类资源、持续推动运营优化，另一方面也同步为客户创造更高服务价值。
第二个重点，正如格雷格·阿贝尔所言，技术转型势在必行。我们坚信，2025 年确立的运营管理纪律，在 2026 年必须持续强化、加码落地。同时依托与 BNSF 技术团队的协同合作，持续推进全方位运营优化升级。大家可以看到，目前我们已在各终端网点完成业务模式调整，经营财务成效同步改善、作业效率显著提升。接下来我们也会把握机遇，在下一季度持续深化改进。
这也是我非常看好的发展方向。我们正持续引进数据科学家、运维技术人员、研究人员及一线运营人员，统筹整合全域运营中枢资源，打造行业数字孪生体系，通过数据建模、仿真推演挖掘优化空间，预判并升级客户服务产品，加快资产周转与配置效率。
可以说，若固守传统老旧运营模式，即便竭尽全力，也很难在成本结构与市场竞争中建立长期优势。今年一季度我们的燃油效率已创下历史新高，后续也将持续夯实环保与运营优势，同时利好财务表现，逐步收窄盈利差距。
在公路货运竞争层面，我们已布局核心动力设备，并与多家联营特许经营方深度合作，尤其与美国卡车运输公司J.B． Hunt 的联营模式运营成熟、成效显著，领先行业同类竞争者，完全有实力与公路货运形成良性竞争、斩获更好经营成果。
技术层面，我们已投入建设正向列车控制系统，作为安全防护底层架构，可在闭环运算体系中高效支撑现有运营作业、释放技术能力。过去一列火车需五人值守运营，如今依托这套技术仅需两人即可全程操控，相关技术还将持续迭代升级，和绝大多数行业的技术演进规律一致。
在深化业务研究的同时，我们也鼓励业务创新，同时期待配套监管政策给予适配支持，为行业创新发展提供制度保障。我们的目标，就是让铁路货运具备与公路货运抗衡的竞争实力。当下洲际 45 号公路已出现自动驾驶卡车，面对这类新型竞争业态，我们必须建立统一规范的行业规则与管理标准，补齐自身短板、缩小差距，稳固铁路相对公路货运的长期竞争优势。
格雷格・阿贝尔：感谢 Kathryn 的分享。Adam，你十年前加入伯克希尔旗下利捷航空（NetJets）担任 CEO，期间曾受邀赴其他公司任职，后来又重返利捷航空。你回归之时，公司正深陷困境：业绩低迷、负债高企、挑战重重。想请你分享，当时是如何破局脱困、带领业务重回正轨的。
亚当·约翰逊（Adam Johnson）：我于 2015 年 6 月 1 日周一午后重回公司，当时在场的很多团队成员如今仍在岗位上。我当时向团队提出一个问题：有多少人真正读懂我们的业务？
利捷航空业务体系极为复杂，既要保障航班准点运营，通航覆盖范围远超普通航司 —— 多数航空公司仅通航 50 至 100 个机场，而我们的服务覆盖 150 个国家和地区。我接着询问团队，有多少人洞悉行业核心逻辑？现场能给出精准答案的人寥寥无几。
对此我们定下方向：重塑企业文化，让全员深度理解彼此岗位职责与业务逻辑，形成协同共事的共识与能力。从那个周一午后开始，我们便全力推进这项工作。
我首次出席董事会时，满怀热忱阐述做事思路与增长规划。会后格雷格私下和我沟通，建议我们向沃伦支付 1 亿美元，借助这笔资金压降债务，同时向沃伦学习经营管理理念。我十分认同这一思路，随即落地推进。
我们确立安全与服务为核心经营理念。沃伦 1995 年成为我们的客户，1998 年收购利捷航空，他始终强调，公司的核心使命就是坚守安全、做好服务。自此我们将安全与服务根植为企业文化核心，全员深耕笃行、不懈努力。如今公司已全额清偿债务，持续为伯克希尔贡献稳定现金流。我也由衷为这份事业感到自豪。
格雷格・阿贝尔：感谢 Kathryn 与 Adam 的精彩分享。
第十问：我是来自加州圣地亚哥的 Francisco。请问伯克希尔是否会跟进参与关税减免相关政策？关税政策会对公司资产组合产生重大影响吗？
格雷格·阿贝尔：首先结合中东局势，谈谈关税对我们整体资产组合的影响。
旗下每项业务都会受到关税壁垒的不同程度冲击，关键要看各业务板块的进口品类与贸易结构。特朗普首任任期期间，我们已积累了丰富的应对经验，学会如何研判形势、管控风险、调整投入布局，这是极为宝贵的经验沉淀。
其次，当前中东地缘冲突带来新的成本压力，我们的核心思路是深耕主业、稳住经营，聚焦如何更好服务客户、兑现服务承诺、满足客户预期。关税带来的冲击，我们完全可以通过长期经营逐步消化对冲。
主要应对方式就是依托长期合作的刚性商业合同，坚守合作原则、稳定服务供给。短期来看，关税难免带来财务层面波动，但各业务团队应对得力，已将负面影响控制在最小范围。这类经营决策，均由各子公司结合自身运营实际自主制定。当下仍有部分政策细节有待明确，我们会持续评估现行应对策略，主动与客户沟通对接。整体而言，非极端情形下集团不会过度干预子公司经营决策；面对当前市场挑战，部分激进策略我们不会贸然采用，充分放权各子公司管理层自主决断。
Kathryn，你是否有补充？
Kathryn M． Farmer：从费用报销层面影响有限，但关税政策确实对我们的客户及运输业务产生明显影响。2025 年我们观察到，大量客户提前规划货运安排，赶在新关税政策落地前集中出货。2025 年初货运量大幅攀升，正是企业抢在关税生效前完成货物运输所致；到 2025 年末，市场逐步趋于平稳。
进入 2026 年，客户已逐步适应并调整经营节奏，但关税政策仍带来显著不确定性。最大影响是打乱客户中长期规划，不少企业暂缓资本配置与投资布局，持观望态度，这也是关税政策传导至我们上下游客户的真实市场反应。
Adam M． Johnson：我完全认同二位的观点。我以伯克希尔汽车业务板块举例，新任 CEO 反馈，今年一季度销售额同比下滑，核心诱因就是关税政策持续变动。相关政策每日都有调整，我们只能动态管控、持续研判关税波动带来的连锁影响。
伯克希尔旗下 32 家子公司业态多元，涵盖零售及其他板块，企业平均存续历史达 88 年。全美存续超 80 年的企业仅占 0.5%，而我们 32 家子公司均达到这一标准，部分更是始创于 19 世纪。我常和各子公司 CEO 调侃，应对关税并非新鲜事，我们已有上百年的成熟经验。
纵观近年经营环境，我任职 CEO 的七八年间，先后历经通胀、全球疫情、关税波动等多重考验，旗下业务根基扎实，风险管控体系成熟完备。我们在历次挑战中持续学习沉淀，如今已具备充足底气和优势，从容应对各类外部不确定性。
第十一问：下午好，我来自加拿大温哥华。感谢各位主持本次股东大会，也感谢总部团队促成本次周末盛会。伯克希尔已布局日本市场，当地标的估值合理、融资条件优越。东京海上保险十年股权并购合作，是伯克希尔前所未有的运营深度融合模式。请问这项合作实际如何落地执行？是否意味着伯克希尔国际化战略迎来整体转型？是否是在各位主导下的战略升级？另外还有个趣味问题：加拿大与美国冰球赛事，您支持哪一方？
格雷格·阿贝尔：阿吉特此前已就东京海上合作做过详尽阐述，我补充几点看法。
首先，这是战略性深度伙伴关系，而非单纯财务投资。我们布局东京海上，秉持长期持有理念，和对日本五大商社的投资逻辑一脉相承。这不仅是财务层面的布局，更是旨在日本市场构建长期稳固的战略合作生态。
阿吉特也提到其承保业务优势，风险赔付与承保收益比例约 2%，业务质地优质。东京海上本身也是一家卓越的标杆企业，双方合作模式的长远发展路径目前暂不急于精确定义，我们秉持顺其自然、稳步推进的原则，让合作价值逐步释放。
可以预见，未来几年这项战略合作将为集团贡献显著价值，是一笔极具战略意义的优质布局。后续阿吉特及其团队还将与东京海上持续深化沟通，拓展更多合作可能，长期为集团创造收益。
至于美加冰球之争，这个问题确实很难取舍。我家庭内部对此也各有立场。曾有一次美加男子冰球对决，我特意关注赛事进程。坦白说，我会为加拿大男队加油；同时我一直关注美国女子冰球，十分认可美国冰球在教练选拔、青训体系等方面的发展建设。所以我的选择是：支持加拿大男队、美国女队，这个答案应该足够周全了。
Kathryn M． Farmer：去年我和格雷格就埃德蒙顿油人赛事打过赌，约定输家需长期身着对方球队球衣，遗憾的是我们两人最终都输掉了赌注。
第十二问：未来是否存在伯克希尔拆分解散、关停部分业务的可能性？很多公司爱好者都在讨论这一话题，我个人并不希望出现这种情况。
格雷格·阿贝尔：我们内部也会常态化推演各类极端场景。在我们看来，若集团已不再是某块业务的最优持有主体，便会审慎考虑退出。比如业务深陷难以化解的劳资纠纷、出现重大声誉风险，我们绝不会让全体股东承担声誉损失。一旦出现这类情形，相关业务便不再适合留在伯克希尔体系内，交由更合适的主体接管经营，是更理性的选择。
再延伸来讲，若某家企业经营难以为继，无法持续为股东创造现金流与经营收益，我们也会做出艰难但必要的抉择，考虑减持或剥离。这既是对股东负责，也是对企业员工负责。我们不会无底线持续输血亏损业务，必须为员工和股东寻求最优解决方案。这一直是我们坚守的经营原则，过去如此，未来也不会改变。我们始终肩负资本优化配置的责任与使命。
同时，能源行业叠加多重监管政策，若资本投入无法匹配合理回报，我们同样会重新评估资金配置逻辑。
从实际动作来看，我们已有相关资产处置案例：已官宣出售太平洋公司部分资产，以及华盛顿州部分公用事业业务。不同州份政策环境、市场条件差异显著，所受影响也各不相同。我们所有决策均以属地客户利益为先，力求实现最优服务保障。
华盛顿州现行政策导向，倒逼太平洋公司做出经营调整，同时也对其他州业务成本造成明显冲击。目前多个州已出现政策风声，部分政策落地后或将难以持续运行。倘若我们最终选择退出相关区域业务，首要前提是遴选优质接手方，守住服务底线与经营责任，顺势推动集团资产结构优化迭代。
简言之，伯克希尔不会一味包揽所有资产，必要时会理性做资产腾挪与战略部署。拆分、解散、剥离业务，在特定情形下确实会付诸实施，但始终是不得已的兜底选择。但凡业务合作与经营生态尚可维系，我们都会选择坚守；唯有合作基础破裂、经营逻辑失效时，才会果断另寻出路。
第十二问：那我接着追问第二个问题：是否存在某些在你看来既不合理、又无法为集团创造价值的业务场景？若是遇到这类情况，公司是否会考虑启动业务拆分？
格雷格·阿贝尔：关于您刚才提到的第二个问题，我此前其实已经有所阐述。伯克希尔是一家规模庞大的企业集团，我们的目标始终是保持高效运转。我们不设置多层级管理，也不堆砌各类委员会，而是以清晰、直接的机制明确业务运作方式。我们高度重视旗下经理人与客户之间的关系，致力于搭建及时有效的协作框架，实现价值共享，这正是我们一贯的经营模式。 当下，我们正积极拥抱技术进步与技术突破，力求让这套高效框架在各项业务中持续发挥作用。Adam接任相关职务时，曾有不少质疑声音，认为他难以获得支持。但我们在奥马哈的团队始终扎实推进工作，旗下NetJets等业务持续稳健发展，业务规模与运营责任不断提升。我在履职过程中，也会果断放弃不合理的事项，坚决不搭建层层叠叠的官僚体系，不被冗余流程束缚决策。 企业集团必然会产生相应成本，若成本无法创造价值、无法提升整体效益，对公司而言就是不可接受的。
我们在布局金属、化工等业务板块时，始终秉持审慎原则。我们视野中不乏优质机会，也愿意与优秀伙伴携手合作。在新兴市场，我们依托集团协同优势指引业务方向，这种同舟共济的模式虽面临不同挑战，但凭借共享客户、去官僚化的高效运作，我们能够优化整合成本、灵活调配资本，精准把握优质机遇。 这种跨业务资本调配与高效协同，正是我们经营能力的体现。在商业周期中，我们可能阶段性需要资金投入，但长期能持续获得可观且稳定的股息回报。我们会基于审慎的资本决策，布局各项运营业务，持续挖掘股本中的增长机会。对于优质资产，我们绝不会轻易放弃；机遇来临时，我们的选择也不会局限于配置国债。集团化架构让我们能够真正高效地实现资本流动与优化配置。 综上，企业集团模式具备独特优势，能让我们以更高效的方式开展运营，这也是对您问题的回应。
第十三问：格雷格、Kathryn、Adam，三位好。我来自中国成都，谨代表我本人及我的投资伙伴，感谢各位提供这次宝贵的交流机会。同时，我要祝贺格雷格先生顺利完成担任首席执行官后的首个关键年度，经受住了重要考验，如今对这份职责想必更加得心应手。 在开启这一新阶段之际，想请教您：在您个人的决策框架与集团资本配置评估中，对于现金流、确定性与安全边际这三者，您的考量是怎样的？未来您会更倾向于布局科技类企业，还是优先选择具备强劲现金流的科技公司？ 最后，也感谢您很好地传承了沃伦·巴菲特先生与查理·芒格先生的投资理念与精神。
格雷格·阿贝尔：我先来回答您的问题。关于伯克希尔的投资理念，是坚守安全还是积极把握机会，我们始终追求平衡与兼顾。一切决策都源于我们的文化、价值观，以及多年来一以贯之的行事方式。当需要投入大额资本进行收购时，我们的决策逻辑会更加严谨。
首先，我们必须清晰识别并理解所有潜在风险，这是投资的前提。举个例子，当年我们收购能源公司时，巴菲特先生刚从中国返回，在西雅图落地后第一时间与我沟通，分享了潜在机会与并购价值的判断。当时项目面临三项关键风险，我们随即展开了高效讨论，迅速厘清了新兴市场相关的核心经济风险。短短几分钟沟通后，我便理解了核心逻辑--风险主要在于太阳能业务是否会冲击现有业务与客户服务。这既是挑战，也是机遇，巴菲特先生也明确提示了其中的风险。 随后我们在董事会充分研讨，尽管并非所有人都认同机会，但为了稳妥管控风险，我们在18个月后顺利推进了这项收购，最终成果良好。对风险与收益的视角不同，得出的结论也会不同。伯克希尔的核心心态是：聚焦长期经济前景，以十年为维度判断能否获得可靠、安全的回报。如果无法看清十年后的结果，我们通常会选择放弃，不会仅凭调整数字或追求表面安全贸然行动。 我的结论是：投资必须具备长期愿景，能在当下就看清未来的发展路径，这才是正确的方法。
关于科技公司的投资方向，我们不会自我设限、锁定特定领域。只要符合条件--无论是纯科技公司，还是具备科技属性的企业，只要我们能理解其业务、看清经济前景、确认风险不会阻碍集团发展，我们就不会排斥。一切从理解业务、平衡机会与风险、评估价值是否合理这些基本原则出发，这就是我们的评估框架。 感谢您的提问。
Becky，不妨请你提出今天最具挑战性的问题。现在时间已过下午一点，这大概率是我们今天回答的最后一个问题，我们很期待你的提问，之后我们还会做一些总结发言。
第十四问：巴菲特先生与芒格先生长达数十年的合作，有目共睹，显著降低了公司的经营风险。请问格雷格先生，未来谁将与您并肩搭档？过去是巴菲特与芒格携手，如今您的核心合作伙伴是谁？
格雷格·阿贝尔：巴菲特先生与芒格先生的搭档是无可复制的。巴菲特先生作为董事长，在权力过渡阶段已经完成了极为出色的安排，目前董事会成员结构稳健，为公司未来发展奠定了良好基础。当前我们在风险把控与机会把握上都处于良好状态，对现有业务与未来布局充满信心，也十分庆幸拥有一支卓越的团队来推动各项工作。
正如我之前提到的，我始终坚信，伯克希尔必须持续拥有行业内最顶尖的领导者，并且要不断强化领导力建设。任何企业都需要明确的核心负责人，但更需要一批能力出众的伙伴并肩作战--无论是保险业务还是非保险业务，包括Adam、Kathryn、阿吉特·贾恩在内的核心团队，彼此协作紧密、配合默契。我非常幸运能与他们共事，随时可以向他们请教并获得支持。 在做出保险相关决策时，我首先会评估其潜在影响，这是我判断的首要依据。我格外珍视与团队的伙伴关系。
伯克希尔旗下各子公司的CEO们都极为优秀，我随时可以与他们沟通请教，快速明晰挑战与机遇，开展高效且富有建设性的交流。 正是凭借这种独特的组织架构，我们拥有触手可及的丰富资源与强大支持。奥马哈总部团队规模不大，但才华出众、多年来始终鼎力相助，我们对此心怀感激。 伯克希尔的基业将长青不衰，这源于我们强大的团队与稳固的领导力体系。 感谢Becky提出的最后这个问题。
在今天的最后，我想向所有参与本次股东大会的朋友致以诚挚谢意。无论你是长期陪伴我们的老股东，还是刚刚加入的新伙伴，感谢你专程来到这里，与我们共同度过这段时光，我们由衷珍惜与大家交流的机会。 沃伦此前已经特别提到，感谢各位前往我们的企业展厅参观。同时，我也要感谢Carrie Sova为本次会议的成功举办所付出的巨大努力。
我们曾在去年12月宣布，任职长达34年的首席财务官Marc Hamburg将于今年6月退休。退休后，他将继续担任顾问，继续为伯克希尔贡献经验与智慧。Marc即将在伯克希尔走完多年职业生涯，他身兼数职、全力付出，不仅深度支持公司运营，还为年会组织、总部事务等各项工作提供及时可靠的支持，是团队不可或缺的核心支柱。可以说，要接替Marc，我们不仅需要一位新的CFO，还需要一位首席法务官才能承载他的价值。 在此，我向Marc致以最衷心的感谢。沃伦已经多次表达敬意，我在此再次重申：谢谢你为伯克希尔做出的卓越贡献。
最后，感谢这段无与伦比的经历。伯克希尔全体同仁都格外珍视与各位面对面沟通的机会，倾听来自股东的声音。我们对这份事业始终满怀热忱与承诺，也期待与各位携手，继续参与这份伟大的事业。能与大家共度这两天时光，我们满怀感恩。 再次感谢各位，期待明年5月与大家再次相聚！ 谢谢大家！
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责任编辑：陈钰嘉
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